Boreout: Síndrome del Aburrimiento Laboral

INTRODUCCIÓN 

Con el comienzo de la Revolución Industrial, se inician una serie de enfermedades laborales y problemas específicos de la especialización del trabajo. Más tarde surge con mucha fuerza el sector de servicios, que a diferencia de los sectores industrial y comercial, el trabajador puede realizar sus actividades con un relativo esfuerzo físico, cómodamente sentado y con un computador colocado en su escritorio. Sin embargo es muy frecuente encontrar en cualquier oficina de cualquier empresa y sobre todo en los organismos públicos, personas que sin tener nada que hacer parecen estar muy ocupadas, hombres y mujeres que pasan todo el día al frente de la pantalla de su PC (ordenador), pero no trabajando, sino jugando o atendiendo asuntos personales.

Es decir, empleados aburridos sin tener mucho trabajo que hacer o si lo tienen, no poseen la mínima motivación para realizarlo. En la actualidad, muchas personas sufren de un gran aburrimiento y desinterés por su puesto de trabajo. Este sentimiento viene acompañado, en la mayoría de los casos, de un bajo estado de ánimo, desorientación y un pobre nivel de rendimiento (infraexigencia). Dicho comportamiento recibe el nombre de síndrome del "boreout". En ese sentido, es importante diferenciar el boreout del conocido burnout o síndrome de agotamiento emocional. En el primero existe una despersonalización respecto al trabajo y baja motivación, mientras que en el caso del burnout la persona se siente comúnmente quemada o totalmente exhausta. 

BOREOUT: SÍNDROME DEL ABURRIMIENTO

El boreout como opuesto del burnout, se compone de tres elementos: infra- exigencia, desinterés y aburrimiento en el puesto de trabajo. A estos se añaden diferentes estrategias de conducta adoptadas por el trabajador, quien las utiliza para parecer agobiado y mantener alejado el trabajo adicional. Los elementos mencionados anteriormente tienen su propio carácter y propios efectos.

Definición

Según Rothlin y Werder (2009) “el concepto Boreout está compuesto por las dos palabras inglesas Bore aburrido y out fuera. De la combinación de ambas palabras resultaría, pues, algo parecido a un encontrarse fuera del aburrimiento”. Así, el trabajador afectado de boreout sería alguien que se encuentra, en cierto modo, más allá del aburrimiento.

Por descontado, eso no significa que por ello el trabajador vaya a acabar con su aburrimiento y vuelvan a aparecer en su vida el cambio y la emoción. Al contrario: en este caso el aburrimiento se hace hasta tal punto insoportable que adopta para el afectado, nuevas y mayores dimensiones.

Por su parte, Cabrera (2014) define al Síndrome de Boreout como “una condición relacionada con el aburrimiento, el desinterés y la infra-exigencia, generando conflictos a la población trabajadora así como pérdidas cuantiosas a las empresas y que tiene como consecuencias la depresión y falta de autoestima”. Actualmente, en las empresas no se conoce acerca de este Síndrome del Boreout, lo que hace que sea un tema de estudio interesante para los Gestores de Talento Humano, por lo tanto, un trabajador que padezca de este síndrome no será un colaborador potencial dentro de la institución.

El Aburrimiento en el Trabajo

Estado de desgano, duda y desorientación, porque el trabajador no sabe qué hacer durante todo el día o buena parte de la jornada laboral; al respecto, Rothlin y Werder (2009), explican que “el aburrimiento puede ser generado por el tipo de actividades a realizar (tediosas, monótonas, sin sentido), por el contenido de las tareas, y por las acciones que acomete el trabajador durante la jornada”. Un colaborador que se encuentre aburrido en su puesto de trabajo no es un colaborador potencial por la desorientación que experimenta al no saber qué actividades son las que debe realizar, lo cual no le permite estar motivado.

El Desinterés en el Trabajo

Los autores Rothlin y Werder (2009), expresan que “acá se detecta una ausencia de identificación con el trabajo; el colaborador puede representar desinterés por todo lo que representa la empresa, desinterés por el trabajo, y desinterés por su propia situación dentro de la empresa (no preocupándole ni siquiera promociones o ascensos dentro de la organización)”. Si un colaborador no demuestra interés en su puesto de trabajo y en las funciones que realiza, es un trabajador que poco o nada ayuda en la producción de la empresa o en la prestación de servicios, generando un ambiente de apatía entre compañeros de trabajo.

La Infra-exigencia en el Trabajo

Según Rothlin y Werder (2009) “un trabajador esta infra-exigido cuando tiene la sensación de que en realidad podría rendir más en el puesto de trabajo de lo que efectivamente rinde. Expresado de otro modo: lo que el empresario exige como rendimiento del trabajo se sitúa por debajo de las posibilidades del trabajador”. Es importante realizar una buena selección del personal mediante competencias, si esto no se realiza de manera adecuada, el colaborador se sentirá frustrado dentro de la institución, pudiendo generar aburrimiento, desinterés e infra-exigencia.

Por otro lado, estos tres elementos están siempre ligados de algún modo que pueden interactuar de la siguiente manera; a aquel colaborador que está permanentemente infra-exigido empieza a aburrirle su trabajo, y quien se aburre constantemente, pronto o más tarde, acaba por perder el interés en lo que hace. En este contexto, las estrategias del boreout son imprescindibles porque cuando alguien se aburre en el puesto de trabajo, no debe mostrar ante los demás su desinterés.

¿Quién puede permitirse quedar viendo el espacio o mirar un punto fijo sin hacer nada? Un colaborador no puede hacer eso en ningún caso, de modo recurre a realizar forzosamente algunas formas de conducta que llamen la atención de otros y de la impresión de estar ocupado cumpliendo sus labores y cargado de trabajo. Si el colaborador no utilizase estas formas de comportamiento, corre el riesgo de ser despedido.

Causas del Boreout

Según Psicologiaymente (2014) las causas del boreout son las siguientes:

• Cumplimiento de labores por debajo de las capacidades del empleado
• El trabajador se encuentra en un empleo que no le produce una gran motivación o tiene expectativas que difieren sobre el puesto en el que se encuentra.
• Falta de planificación o falta de especificación de las funciones del puesto de trabajo, lo que puede producir ambigüedad de rol.
• Acaparamiento de las tareas más motivadoras por parte de los superiores o de compañeros con más antigüedad, dejando al resto las más repetitivas.
• Realización de tareas monótonas todos los días y durante horas.
• La estructura organizativa o el estilo de liderazgo que impide a los trabajadores participar o desarrollar su potencial dentro de la empresa.
• Imposibilidad de ascenso o aumento del salario y escasa estimulación o reconocimiento por parte de sus superiores, lo que no se asocia el esfuerzo en el trabajo a los resultados obtenidos. A la larga se produce indefensión aprendida.
• Sobre-cualificación en conocimientos o experiencia para un puesto de trabajo, esto puede conducir a una insatisfacción laboral.

El síndrome del boreout aparece en un trabajador por muchas causas y, para evitar que un colaborador padezca aquello, es importante planificar y diseñar estrategias que permitan evitar o disminuir la presencia del síndrome en los colaboradores, por ejemplo, diseñar adecuadamente el perfil del puesto para que con esta herramienta el colaborador conozca desde un inicio las funciones que debe realizar.

El Boreout es paradójico

El boreout es un asunto serio; el hecho de no cumplir las funciones de trabajo es muy popular e idílico. Pero la realidad es totalmente distinta, ya que el hecho de estar sentado durante largas horas de trabajo sin saber que hacer es una situación desesperante para el colaborador, pero paradójicamente, él mantiene vivo su descontento. Los trabajadores son creativos en el momento de inventar hábitos para evitar trabajar.

Indicadores del síndrome

El Observatorio de Riesgos Psicosociales de la Unión General de Trabajadores UGT. (2014) indica que:

• Cuesta demasiado esfuerzo realizar cualquier tipo de iniciativa por más mínima que sea.
• El cuerpo experimenta cansancio corporal cuando se llega al trabajo.
• Se dedica más tiempo a cuestiones personales en el horario laboral, que a las profesionales.
• Se es incapaz de hablar con el jefe directo sobre el propio trabajo que se está ejecutando o sobre el rendimiento personal.
• Se encuentra una gran dificultad por definir claramente las tareas diarias que se realizan en la empresa.
• Se percibe cualquier comentario acerca del trabajo que se realiza o del desempeño del mismo como un ataque hacia la propia persona.
• Se tiene un sentimiento de frustración constante cuando se asiste a las reuniones ya que se reconoce que debería estar aportando más de lo que está haciendo.

Si bien el boreout tiene algunas manifestaciones físicas, todavía no se registran estudios de forma clínica. Para evitar que los síntomas se prolonguen o empeoren, se recomienda hablar con la autoridad correspondiente apenas comiencen a aparecer.

Las estrategias del Boreout

Según, Gruetzy (2016):

Estas estrategias ayudan a ganar tiempo libre durante el trabajo para hacer cosas privadas: planificar las próximas vacaciones, subastar un nuevo mp3 o simplemente navegar por el internet. Las estrategias convierten el mundo laboral, a primera vista, en un estrés constante, pero no todos los que parecen estar estresados lo están realmente. Un trabajador que no realiza ninguna actividad disimula con las estrategias y finge estar estresado en su trabajo. De este modo, evita mejorar su situación: incurre en el dulce veneno de no hacer nada. Se pasa todo el día haciendo chapuzas, engañándose a sí mismo y pensando que todo está en perfecto orden. Aunque esto, como sabemos, no es así. Se describe, de forma breve, dos posibles estrategias. Aunque la creatividad, en el momento de hacer ver que se está trabajando, no tiene límites.

Un colaborador que padece de boreout utilizará estas estrategias para parecer que esta sobrecargado de trabajo, pero en realidad no tiene nada que realizar, y para que sus compañeros no adviertan de ello, se escuda con las estrategias para evitar que se le asigne trabajo adicional.

La estrategia de prorrogar una tarea

De acuerdo con Gruetzy (2016):

Con esta estrategia, el trabajador prorroga su trabajo o lo lleva a cabo con mucho más tiempo del que realmente es necesario. Un proyecto de larga duración es ideal para esta estrategia. Sería posible acabar la tarea en menos tiempo del fijado el jefe. Pero, ¿por qué hacerlo rápido cuando uno puede estar más tranquilo en el trabajo y, supuestamente, mejor?

Mediante la aplicación de esta estrategia el colaborador puede simular que está copado de trabajo, lo que hará pensar que trabaja muy duro simulando su identificación con la empresa pero lo único que hace es buscar tiempo libre para realizar otras actividades.

La estrategia de compresión del trabajo

Al respecto, Gruetzy (2016) explica que:

Comprimir significa trabajar de modo eficiente y concentrado en una tarea, en lugar de dedicarle mucho tiempo de manera ineficiente. El objetivo de la estrategia es acabar el trabajo lo antes posible y retrasar la entrega hasta la fecha marcada por el jefe. De este modo, el trabajador consigue suficiente tiempo para dedicarlo a sus cosas privadas o para conversar con los compañeros de trabajo.

La aplicación de esta estrategia es muy común en los colaboradores de las empresas, esta permite tener tiempo libre para dedicarse a asuntos privados o para charlar tranquilamente con sus compañeros de trabajo. Según Cabrera, (2014), otro tipo de estrategias que aplica un colaborador para dar la impresión que está trabajando son:

Documentos: Consiste primordialmente en colocar documentos sobre el escritorio dando la sensación a su jefe y compañeros de estar ocupado.
Pantalla: Similar al anterior consiste en colocar algún archivo en la pantalla del computador que al igual provoque la sensación a su jefe y compañeros de que el trabajador se encuentra ocupado en sus tareas.
Pseudoentrega: El trabajador es el primero que llega y el último que se marcha de la oficina.
Compresión: Puede realizar la función que se le asignó más rápido y no lo manifiesta para disponer de tiempo libre para sus tareas personales.
Laminamiento: Solicita más tiempo del necesario para realizar una determinada tarea, con ello también logra disponer de tiempo libre para sus tareas personales.
Obstaculización: No acepta ayuda de los compañeros para que lo apoyen en la realización de una tarea, evitando que descubran en que status está la tarea, además que esto propiciaría que culminara más temprano la misma.
Home-Office-Link (HOL): También conocida como "maletín fantasma", consiste en llevarse documentos, informes, carpetas (en un maletín) para su casa con el decidido objetivo de dar la sensación de compromiso y entrega con la empresa u organización.
Pseudoburnout: Continuamente se queja de lo agobiado que se encuentra con la cantidad de trabajo que tiene asignado.
Ruido: Durante la jornada laboral moviliza documentos, imprime documentos, solicita suministros e implementos de oficina para aparentar la sensación que está trabajando intensamente.

Estas estrategias pueden ser utilizadas por los colaboradores para dos razones: mantener el trabajo lo más distanciado posible y para conseguir tiempo libre en el puesto de trabajo y poder utilizarlo para sus intereses personales.

Relación entre Boreout y Burnout

El boreout y el burnout aunque tengan significados muy diferentes, pues, ambos mantienen una estrecha relación, es decir, se tienen cierta relación de parentesco. Según Rothlin y Werder, (2009):

Quien padece de burnout esta estresado, tiene demasiado trabajo y se sacrifica hasta la extenuación por la empresa y por su empleo. Para los afectados de boreout, en cambio, la palabra estrés no existe y nunca se les pasaría por la cabeza la idea de dejarse la piel en el trabajo. De hecho, la mayoría de las veces no saben qué hacer. En común tienen muchos de los síntomas que se ponen de manifiesto como resultado de una situación insatisfactoria en el puesto de trabajo. Contemplemos al burnout y boreout como partes constituyentes de un sistema. El sistema es un equipo que está constituido por un jefe y sus empleados. Este equipo tiene que ejecutar una determinada cantidad de trabajo.

Algunas personas del equipo de trabajo, tienen tendencia a trabajar más de lo que realmente deberían. Y de este modo también descargan de trabajo a sus colegas. Con el tiempo se agobian de tal modo que empiezan a padecer de burnout. Sus colegas, tienen el problema de que queda menos trabajo sobrante para ellos. Empiezan a aburrirse, están infra-exigidos y desinteresados. Y utilizan el tiempo que les queda libre para asuntos privados, que al principio les proporcionan más satisfacción: navegar por internet, jugar, hacer llamadas y leer un libro, o incluso escribir. Padecen, en fin, de boreout.

Al mismo tiempo empiezan a transmitir la impresión de estar siempre ocupados. El objetivo es mantener lo más alejado posible, el trabajo adicional. Porque, al menos al principio, les gusta disponer de este nuevo tiempo libre: disfrutan del dulce veneno de la “ociosidad”. La mayoría de veces como parecen muy ocupados, reciben menos trabajo, y este trabajo que se acumula es ejecutado también por los trabajadores estresados, que de este modo se estresan aún más. Así se produce un círculo vicioso que se retroalimenta y, a través de la conducta de las personas involucradas, desarrolla una dinámica propia.

La conducta del colaborador que padece de burnout influye en la conducta del colaborador que padece de boreout, en otras palabras podemos decir que el estrés del que padece burnout condiciona el aburrimiento del colaborador que padece de boreout y viceversa, como vemos, entre los dos existe una relación de causa - efecto.

Prevención del Boreout

La Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales y el Observatorio de Riesgos Psicosociales de la Unión General de Trabajadores (UGT) recomiendan los siguientes puntos para prevenir el Boreout en los trabajadores:

• Mejorar el clima laboral promoviendo el trabajo en equipo.
• Aumentar el grado de autonomía y control en el trabajo.
• Definir claramente las funciones y el rol de cada trabajador en la organización.
• Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad.
• Facilitar los recursos necesarios para el correcto desarrollo de la actividad.
• Mejorar las redes de comunicación y promover la participación de los trabajadores en la organización.
• Fomentar la flexibilidad horaria.
• Fomentar las relaciones laborales y la comunicación ya sea formal e informal.
• Intervención sobre el trabajador.
• Programas dirigidos a la adquisición de destreza en la mejora del control de las emociones y la resolución de problemas.
• Desarrollo de conductas que eliminen o neutralicen las consecuencias negativas del boreout.

La aplicación de estas estrategias es una ayuda para que los colaboradores no padezcan de Boreout, pero siempre hay que tener en cuenta que una correcta selección de personal ayudaría mucho para que el nuevo personal que ingresa a la institución sea un colaborador potencial el cual sepa que es lo que tiene que realizar y así no se sienta frustrado. Satisfacción laboral.

La satisfacción en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La moral industrial es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro determinantes: sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta y participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta. La moral industrial puede definirse como la posesión de un sentimiento por parte del empleado, de verse aceptado y permanecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en convivencia de esas finalidades.

Un colaborador se sentirá satisfecho laboralmente cuando éste se identifique con la organización para la cual trabaja, generando una actitud optimista y motivadora para que de esta manera, realice sus funciones, generando un buen clima laboral y un desempeño excelente. La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser.

La satisfacción laboral es una respuesta afectiva, resultante de la relación entre las experiencias, necesidades, valores y expectativas de cada miembro de una organización y las condiciones de trabajo percibidas por ellos.

Motivación

Solana (1993), dice que “la motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera”. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Es importante estar motivados si se está trabajando en una empresa, ya que si existe la motivación, se desempeñará un trabajo eficiente, lo cual, las empresas de hoy buscan en los colaboradores que ingresan a sus instalaciones a prestar sus servicios, buscan resultados, y eso solo lo conseguiremos si la motivación se encuentra presente.

Se puede apreciar que la motivación es un proceso o una combinación de procesos, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes.  Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente: fisiológicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estima social, autorrealización, curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. (Solana, 1993).

Con lo anterior expuesto, el colaborador ha llegado a un desarrollo personal y profesional para la ejecución de cualquier actividad y, por tanto, también lo es para el desempeño de sus tareas en el contexto laboral. En este ámbito, las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e interés en la realización de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicará aún más en las tareas y generará un buen clima laboral a su alrededor.
 

CONCLUSIÓN

Aunque pueda parecer que el empleado que sufre Boreout es simplemente un vago, en realidad se trata de un fracaso en la política de recursos humanos de la empresa. Las buenas prácticas en la gestión de personal son importantes para el futuro desarrollo de este fenómeno entre los empleados. De esta manera, un proceso de selección correcto va a permitir la incorporación de un candidato adecuado y va a repercutir sobre su desempeño futuro. Cuando se habla de un proceso de selección correcto, se habla de un proceso que tiene en cuenta tanto las necesidades del puesto de trabajo, las necesidades del trabajador y las necesidades de la organización.

Una buena gestión de personas conlleva tener actualizadas las cargas de trabajo en función del tipo de tareas que se realizan y tener en cuenta la importancia del líder a la hora de minimizar el impacto del Boreout en la empresa. Es una garantía de salud en la compañía mantener al trabajador motivado y poder influir en su actividad de manera positiva.

Para finalizar, se tiene que el boreout es un síndrome que padecen aquellas personas que se ven sometidas a una ocupación por debajo de sus capacidades que les provoca problemas de motivación, concentración y temor, por una creciente desconfianza de sus posibilidades. No cabe duda que este síndrome afecta a aquellas personas que realizan tareas repetitivas, cuando no hay delegación y cuando el trabajador no sabe cuáles son sus funciones a realizar es por ello que el trabajador recurre a otras actividades como; navegar por internet, hablar por teléfono, chatear o simplemente no hacer nada y esperar que sea la hora de salida.
 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Administración Financiera y Eficiencia Empresarial

INTRODUCCIÓN 

La Administración Financiera es una de las áreas de la administración creada dentro de una organización para los gerentes operativos, donde se deben destacar medios y técnicas que ayudarán a obtener los objetivos de la empresa e informar de los resultados a los propietarios, con el fin de tomar decisiones financieras razonables y acertadas.

Los factores externos influyen cada día más en el administrador financiero desregulación de servicios financieros, competencia entre los proveedores de capital y los proveedores de servicios financieros, volatilidad de las tasas de interés y de inflación, variabilidad de los tipos de cambio de divisas, reformas impositivas, incertidumbre económica mundial, problemas de financiamiento externo, excesos especulativos y los problemas éticos de ciertos negocios financieros.

Es de allí que, la Administración Financiera resulta tan importante en el campo empresarial, dado que su función principal es la obtención de fondos, su inversión y la administración optima para obtener ganancias, dicho objetivo es sin duda lo que toda empresa persigue.  En este orden de ideas, la presente investigación tiene como finalidad analizar la administración financiera haciendo énfasis en su influencia con respecto a la eficiencia de las empresas.

Por tal motivo, se estructura se la siguiente manera: se conceptualiza la administración financiera, sus alcances, objetivos y funciones. Asimismo, contiene lo referente a la eficiencia financiera empresarial, la rentabilidad y la productividad. Por último, se unen ambos conceptos para un análisis conjunto. Por último, se presentan las conclusiones y referencias bibliográficas respectivas. 

Efectos Administrativos, Contables y Financieros de la Gerencia Basada en Valor

INTRODUCCIÓN 

Toda organización que desee ser exitosa en el mundo globalizado actual, debe considerar al recurso humano como pieza clave para generar procesos de calidad y competitividad, que le conlleven a obtener una mayor rentabilidad y posicionamiento de mercado. Sin embargo, no es tan sencillo como parece manejar al recurso humano y lograr que vayan en una misma dirección; por lo cual las estrategias gerenciales juegan un rol fundamental como herramientas de ayuda para ello.

Las empresas de hoy en día deben estar a la vanguardia en procesos administrativos que les proporcionen bases técnicas, analíticas y operativas donde puedan verificar de manera eficaz la generación de valor, esta por su parte contribuye puntualmente a que las organizaciones que implementen la Gerencia Basada en valor incrementen sus inversiones y mejoren sus funciones financieras.

A lo largo de las últimas décadas, los interesados en mejorar cada vez más la parte vital de las organizaciones, han diseñado una serie de procesos los cuales han tenido éxito en numerosos casos, pero en otros han fracasado. Ahora lo que se viene imponiendo es la Gerencia Basada en valor (GBV), esta es una herramienta que tiene como prioridad la mejora continua a todos los niveles, ya que de ello depende la toma de decisiones adecuadas en las compañías.

Dentro de este orden de ideas, la presente investigación tiene como propósito principal establecer los efectos que ejerce la aplicación de la Gerencia Basada en Valores con respecto a los ámbitos administrativos, contables y financieros de una Empresa. Dentro de este marco de ideas, la investigación estuvo constituida por cuatro capítulos, a saber:

En principio, el Capítulo I: muestra lo referido a la Gerencia, sus tipos, funciones objetivos. Luego, Capítulo II se enfoca en explicar la Gerencia Basada en Valores, su determinación, tipos, elementos, evaluación el estado actual, entre otros. Asimismo, el Capítulo III explica los Efectos de la Gerencia Basada en Valores, tanto Administrativos  como Contables y Financieros. Por último, se muestran las conclusiones de la investigación y las referencias bibliográficas.

Presupuestos de Gastos de Administración y Presupuesto Capital

INTRODUCCIÓN 

Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Los gastos de administración están constituidos por el conjun­to de erogaciones, depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el manejo y dirección de las operaciones generales de una empresa. Normalmente incluyen las funciones de gerencia, auditoria, contabilidad, crédito y cobranzas y oficinas generales.

Normalmente los gastos administrativos están sujetos a las políticas y decisiones de los directivos de una empresa. Además, tienen una característica especial y es que la mayoría de los gastos de administración son fijos, lo cual facilita el trabajo de presupuestarlos.

La estimación de los gastos administrativos se hace, por lo general, en base al análisis de los renglones de los gastos del año anterior y a los planes previstos para el año presupuestado. Esta estimación ha de ajustarse teniendo en cuenta los criterios fijados por la política de la dirección respecto a aumentos o disminuciones en las diferen­tes partidas.

Partidas que lo integran 

En relación con estos gastos es necesario llevar a cabo un análisis de los gastos efectuados en el pasado para que de igual modo se determinen las constantes y las variantes. Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas. Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera:

• Sueldos
• Cargas sociales
• Amortizaciones
• Seguros
• Mantenimiento de oficinas
• Papelería y útiles de librería

Responsable de su elaboración

• El responsable directo es el Gerente de Finanzas que tendrá a su cargo la tarea de coordinación y preparación formal de los presupuestos
• Los titulares de los respectivos departamentos dentro de cada área son los responsables por la confección de sus respectivas estimaciones sectoriales.
• En la elaboración de los planes y presupuestos deben participar todos los niveles de la administración.

Su importancia radica en que mediante este se determina en forma anticipada para el período de la proyección todos los gastos del período que no correspondan directamente a la financiación o la gestión de ventas; asimismo, se incluyen aquellos gastos que se deriven directamente de las funciones de dirección y control de las diversas actividades de la empresa, ya que su contenido es tan amplio y que la determinación de su naturaleza, dependerá de la organización interna y del medio en que se desarrolle en particular.

PRESUPUESTO DE CAPITAL 

El presupuesto de capital o proyecto de inversión se refiere a las inversiones en el activo fijo o en el diseño de métodos y procedimientos necesarios para producir y vender bienes. Su horizonte de planeación y de control es de largo plazo, pues los conceptos que trata se utilizan o se mantienen durante varios ejercicios. Asimismo, sus resultados operativos y financieros pueden no ser inmediatos.

Debido a lo anterior, es posible que se corra el riesgo de que los activos, objeto del presupuesto de capital, puedan resultar improductivos, poco rentables u obsoletos, por lo que se recomienda realizar una evaluación técnica, económica y financiera de todas las variables que integran un proyecto de inversión. Un presupuesto de capital consta de tres fases:

1. Estudio exploratorio o anteproyecto.
2. Estudio preliminar o pre proyecto.
3. Estudio final o elaboración del proyecto.

Cada fase, por si misma, de elaboración y evaluación y en ellas se van eliminando aquellas situaciones u operaciones que resultan poco atractivas para un inversionista. Los estudios que comprenden un proyecto de inversión son:

a) El estudio de marcado: Define el mercado y el producto del proyecto.
b) El estudio técnico: Pronostica los recursos, instalaciones, equipo, logística y procedimientos para fabricar un determinado producto.
c) El estudio administrativo: Es aquel que señala la organización y el control de las actividades administrativas derivadas del proyecto.
d) El estudio financiero: Refleja monetariamente todo lo pronosticado en los estudios anteriores. Muestra la liquidez y la rentabilidad que se espera obtener del proyecto y, finalmente, las medidas que permitirán la evaluación del mismo.
Diferentes tipos de proyectos de inversión en bienes de capital
Partidas que lo integran

El presupuesto de capital está constituido, por dos presupuestos, el presupuesto de inversiones y el de financiación, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro:

PRESUPUESTO DE CAPITAL PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO... PERÍODO n
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
(Aplicación de recursos)
.........................................
.........................................
TOTAL NECESIDAD DE FONDOS PREVISTA
PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN
(Origen de recursos)
...........................................
............................................
TOTAL OBTENCIÓN DE FONDOS PREVISTA
SUPERÁVIT/DÉFICIT DEL PERÍODO
=Origen de recursos-Aplicación de recursos.
SUPERÁVIT/DÉFICIT ACUMULADO

1. Presupuesto de inversiones: Recoge inversiones permanentes de carácter económico como proyectos de renovación, expansión o innovación (I+D), o de carácter financiero, como la concesión de un préstamo a largo plazo, atendiendo además las necesidades de financiación del fondo de maniobra necesario, y el reembolso de los capitales permanentes.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
(Aplicación de recursos) PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO...... PERÍODO n
I.INVERSIONES ECONÓMICAS PERMANENTES
- Proyecto nº
- Proyecto nº
- Proyecto nº
II. INVERSIONES FINANCIERAS PERMANENTES
-Créditos y préstamos concedidos a largo plazo.
- Fianzas y depósitos constituidos a largo plazo.
- Cartera de renta.
- Cartera de control.
III. NECESIDADES DE FINANCIACIÓN DEL FONDO DE MANIOBRA
IV. AMORTIZACIÓN FINANCIERA
- Reembolso de empréstitos
- Devolución de préstamos recibidos a largo plazo.
- Reducción del capital social.
V. TOTAL NECESIDAD DE FONDOS PREVISTA = I+II+III+IV.

2. Presupuesto de financiación: Recoge por un lado las fuentes de financiación interna, es decir los recursos generados por la propia empresa, por otro lado las fuentes de financiación ajenas, tanto propias, aportaciones de los accionistas, como ajenas, leasing o préstamos a largo plazo, y además las posibles desinversiones motivadas por ejemplo por la recuperación de créditos a favor de la empresa, venta de una parte del inmovilizado, o reducción del fondo de maniobra necesario.
PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN
(Origen de recursos) PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO... PERÍODO n
VI. FINANCIACIÓN INTERNA O AUTOFINANCIACIÓN
- Beneficios no distribuidos.
- Dotaciones para amortizaciones.
- Dotaciones para provisiones.
VII. FINANCIACIÓN EXTERNA PROPIA
- Ampliación de capital.
- Subvenciones.
VIII. FINANCIACIÓN EXTERNA AJENA PERMANENTE
- Suministradores de inmovilizado.
- Empréstitos.
- Préstamos a largo plazo.
IX. DESINVERSIONES
- Devolución de préstamos concedidos a largo plazo.
- Realización de la cartera de valores.
- Enajenación de inmovilizado técnico.
- Reducción del fondo de maniobra necesario.
X. TOTAL OBTENCIÓN DE FONDOS PREVISTA = VI+VII+VIII+IX.

Responsable de su elaboración

La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

Importancia 

Un buen presupuesto de capital sirve para determinar mejor la oportunidad de las adquisiciones de activos así como la calidad de los activos comprados. Este resultado es una consecuencia de la naturaleza de los bienes de capital y de sus productores. La importancia del presupuesto de capital es que la expansión de activos generalmente implica grandes gastos, antes de que una empresa gaste una gran cantidad de dinero, debe elaborar los planes adecuados.

Una empresa que desee poner en práctica un programa mayor de gastos de capital necesita planear su financiamiento con varios años de anticipación para asegurar de que dispondrá de los fondos requeridos para la expansión. Un gran número de factores se combinan para el presupuesto de mercantil se tal vez la decisión más importante de la administración financiera. Además, todos los departamentos de una empresa (Producción, Marketing, entre otros) son vitalmente afectados por las decisiones sobre presupuestos de capital. 

CONCLUSIÓN

La administración de hoy, debe tener muy claro hacia dónde va, con qué medios cuenta y que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo. Está visto que para tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena administración de los recursos y un buen control  del desarrollo de las actividades planeadas para llegar a los objetivos fijados.

Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la planificación, la presupuestación de la actividad, para que las variables controlables estén planificadas  y controladas activamente por la administración y las no controlables se pueda tener una noción de las situaciones que se podrían presentar según su reacción o comportamiento.

Una vez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o dirección, entra en juego el planeamiento táctico u operacional, qué se va a hacer, cuales son los recursos necesarios para llevar a cabo la acción, la cuantificación de las tácticas es el presupuesto.

Una vez realizada la ardua tarea de la presupuestación, es necesario la comparación de la misma con los datos de la realidad, ya que de nada serviría tener un  presupuesto de lo que va a suceder según nuestros pronósticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de la empresa. Esta comparación comienza  a partir de que se desarrollen los hechos en los períodos presupuestados. 

BIBLIOGRÁFÍA

Burbano, J. y Gómez, A. (2008). Presupuestos. Editorial McGraw Hill, 2da Edición.
Cordoba, J. (2005). Presupuesto. Disponible en: http://www.monografias.com/tr abajos21/presupuesto/presupuesto.shtml#referenc [Consulta: 05/08/2016]
H.W Allen Sweeny y Robert Rachlin (2005). Manual de Presupuestos. Editorial McGraw Hill, 1era Edición, México.
Mocciaro, O. (1999). Presupuesto Integrado. Ediciones Macchi.
Sangacha, A. (2003). Presupuesto de Capital. Disponible en: http://www.monograf ias.com/trabajos95/presupuesto-capital/presupuesto-capital.shtml [Consulta: 05/08/2016]
Welsck, G. et al (2000). Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades. Editorial Prentice Hall.

Influencia de la Psicología Evolutiva y La Psicología Social en el Ejercicio de la Enfermería

INTRODUCCIÓN

La Psicología como ciencia aporta conocimientos al Licenciado en Enfermería a partir de diversas ramas de aplicación: Psicología General, Psicología Social, Psicología Evolutiva y Psicología de la Salud. Estos deben ser adecuadamente estructurados en la disciplina para que este sistema de conocimientos sea una "herramienta que en manos" de estos profesionales les permita realizar una adecuada interacción con los individuos y los grupos humanos en relación con el proceso salud-enfermedad y lograr ejecutar acciones de salud eficaces, no iatrogenizantes y con profesionalismo, en todos los niveles del sistema nervioso central y en cada una de las áreas de la práctica profesional: prevención, promoción, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación.

En última instancia, la enfermera desarrolla una estrecha relación personal con los pacientes. Con el fin de desarrollar una relación sana, es vital entender que una enfermera tenga y acepte reacciones humanas y emocionales, que la psicología ayuda a entender por completo. Una enfermera debe reconocer cuando un paciente está enojado, deprimido, confundido o asustado, para tomar las medidas necesarias y hacer frente a estas emociones, con el propósito de no agravar el estado de salud del mismo.

Importancia de la Comunicación en la Gerencia Educativa

LA COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso por medio del cual un emisor y un receptor establecen una conexión a través de un mensaje que les permite intercambiar o compartir ideas e información. En un sentido más profundo, comunicar es compartir un poco de nosotros mismos a los demás. en otras palabras, la comunicación es un proceso dinámico entre individuos y/o entre grupos, que mediante un intercambio informativo sirve para establecer la comprensión o un estado de comunidad. La estructura de este proceso es expresión de las relaciones que median entre los participantes de la comunicación.

Según Heinemann, H. (2002), la comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana.

Asimismo, Glez, F. (2008), la comunicación es un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta. Es una manera de establecer contacto con los demás por medio de ideas, hechos, pensamientos, conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha enviado.

Comunicación Efectiva 

Teniendo en cuenta que la comunicación es el proceso de compartir información, ideas y sentimientos entre las personas a través del habla, la escritura o el lenguaje corporal. La comunicación efectiva se extiende al concepto de exigir que el contenido transmitido sea recibido y entendido por alguien de la manera que se esperaba. en otras palabras La comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intención de lo que se está comunicando.

En toda forma de comunicación se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicación efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

Para lograr una comunicación efectiva se requieren una serie de elementos o características entre las cuales se pueden mencionar:

• Escuchar bien y entender a los demás
• Entender que la comunicación no es solo verbal sino que incluye aspectos relacionados con el movimiento o reacciones de nuestro cuerpo
• Comunicarnos de una manera consistente
• Tener claridad en nuestro mensaje
• Tratar a todos por igual
• Entender y conocer las emociones de los demás
• Practicar y desarrollar nuestras buenas habilidades comunicacionales.

Una buena manera de comunicarnos es mediante el uso de uno o varios de los elementos mencionados anteriormente y debemos darnos cuenta que una comunicación efectiva es algo que se aprende y desarrolla en el tiempo. Además, es algo que requiere de mucha práctica para que se haga de una manera eficiente, buena y efectiva. Identifiquen por lo menos tres de las características que se mencionaron anteriormente y comiencen a mejorarlas para que nos podamos comunicar de una manera más efectiva.

Elementos de la Comunicación 

Para que la comunicación sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades necesarias que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, se encuentran:

• Emisor: es el que emite el mensaje. Ejemplos: un sujeto individual o un grupo de personas, pero también un mecanismo que nos avisa de que algo falla o un elemento de la naturaleza que nos alerta de que el tiempo va a cambiar.
• Receptor: es el que recibe el mensaje y lo interpreta. Ejemplos: un sujeto concreto o un grupo, así como, también, puede serlo un mecanismo que actúa cuando otro le manda una señal.
• Mensaje: es la información que se quiere transmitir. Ejemplos: puede encontrarse codificado en uno de los diferentes tipos de código: puede ser un mensaje hablado, escrito, dibujado, grabado en cd, etc).
• Canal: es el medio a través del cual se transmite el mensaje. Ejemplos: puede ser un medio artificial, como las cartas o un cd, o uno natural, como el aire.
• Código: Conjunto de signos y reglas que, formando un lenguaje, ayudan a codificar el mensaje. Podemos encontrar lenguajes simples, como la luz roja sobre la puerta de un estudio de revelado, o más complejos como los distintos idiomas del mundo.
• Contexto: Conjunto de circunstancias (lugar, hora, estado anímico de los interlocutores, entre otros) que existen en el momento de la Comunicación. Es importante a la hora de interpretar correctamente el mensaje.

Importancia de la Comunicación en la Gerencia Educativa

La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, constituye un vehículo universal de intercambio entre los habitantes del planeta, es motor y expresión de la actividad social, traduce el pensamiento en actos, de allí que tenga incidencia en lo individual y en lo colectivo. La comunicación constituye una herramienta, un elemento clave en la organización esencial para impulsar al gerente a alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia en las organizaciones educativas y juega papel primordial en el mantenimiento de la Institución.

La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, ha llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia la optimización de la calidad educativa, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos. Sobre la base de esta idea, se requiere de una comunicación eficaz llevada a cabo por los gerentes o directores Educación Primaria y Secundaria, siendo un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones.

Sin embargo, en algunas instituciones educativas los directores, en su función supervisora, no les dan el valor o importancia al proceso comunicativo de manera eficaz, afectando de esta manera el bienestar, la efectividad y la comprensión de los miembros de la organización. Hoy día, se evidencia dentro de las instituciones educativas que el director o subdirector no transmite la información hacia su personal de manera eficaz por diversas razones, entre ellas; inasistencias de los directores en los planteles, informaciones emanadas de niveles jerárquicos superiores tardías, informaciones no claras ni precisas al ser emitidas por los gerentes educativos repercutiendo de esta manera en fallas, malos entendidos, incomodidades entre el personal de los planteles educativos.

El director como gerente como supervisor educativo, no puede mantenerse en el ayer, ajustado exclusivamente a planificar, organizar, controlar y coordinar; se requiere de un director versado, líder, creativo, comunicativo, innovador, que integre las diversas actividades, que conjugue la comunicación eficaz entre todos los miembros de la organización hacia la calidad educativa.

Por lo tanto, la comunicación eficaz es de vital importancia en la organización educativa, donde las relaciones del director con todos los miembros de la misma sean precisas y motivadoras. Sin embargo el acto comunicativo en una institución educativa debe adquirir un matiz formal y cumplir con determinados principios que aseguren que el mensaje no sea tergiversado o se desvirtúe durante el proceso, es por ello que debe estar perneado de claridad para transmitir el mensaje y ser comprendido por el receptor e integridad para mantener el respeto y la armonía dentro La actitud y la actuación del personal directivo y de los docentes deberían estar enfocados hacia la unidad de fuerzas y esfuerzos en el devenir de la gestión escolar; si no hay comunicación no podría haber interacción o integración, esto constituye la base para asumir con responsabilidad y éxito cualquier gestión.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

Escobar, J. (2005). La Comunicación Corporativa. Edit. Santos.
Heinemann, P. (2002). Pedagogía de la comunicación no verbal. Herder, Barcelona.
Marino, E. (2012) Comunicación en la gerencia educativa. Disponible en:  http://www.diarioeltiempo.com.ve/V3_Secciones/index.php?id=138182012 [Consulta: 03/04/2016]
Marino, E. (2012).¿Qué es la comunicación? ¿Cuáles son sus elementos? Disponible en:  http://apuntesparaestudiar.com/lengua-y-literatura/%C2%BFque-es-la-comunicacion-%C2%BFcuales-son-sus-elementos [Consulta: 03/04/2016]

Instrumentos Administrativos y Docentes de Evaluación

INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DOCENTES







FICHA DE INSCRIPCIÓN

Una ficha de inscripción, es un documento en el que se juntan los datos del individuo que se va a inscribir. Puede tener diferentes usos, como pueden ser: Inscripción escolar, Inscripción empresarial, Inscripción a un padrón en general etc. El formato es simple y aunque no existe un orden específico para colocar los datos, por lo general vienen de la forma siguiente.




1. Nombre de la institución

2. Número de folio

3. Nombre del alumno o persona

4. Curp (clave única de población)

5. Fecha de nacimiento

6. Lugar de nacimiento

7. Domicilio

8. Nombre del padre

9. Nombre de la madre

10. Tipo de identificación del individuo

11. Situación civil del individuo (solo en caso de ser mayor de edad)

12. Situación civil de los padres (solo en caso de ser menor de edad)

13. Información del plantel o institución y

14. Nombre del profesor o ejecutivo responsable y firma.



REGISTRO DESCRIPTIVO

Es un instrumento que permite al docente recoger información sobre la participación del niño o la niña de acuerdo a los aspectos predeterminados en la planificación de la observación.




Representa un instrumento útil para llevar las anotaciones de las observaciones realizadas o para detallar la participación del alumno durante la realización de diferentes actividades.




Se parece al registro anecdótico, con la diferencia que, en este caso, el docente determina con anterioridad en qué situación va a evaluar al niño o alumno (competencia u objetivo), en atención a qué aspectos lo va a evaluar (criterios o indicadores). Seguidamente, describe lo que el participante es capaz de hacer tanto positivo como negativo e interpreta o comenta los hechos observados.



Ventajas del registro descriptivo

• Describen la conducta tal y cual se produce

• Proporcionan datos sobre el proceso (cómo lo hace)

• No interfiere con la espontaneidad del observado

• Pueden ser registrados y agregársele información



Desventajas del registro descriptivo

• El observador debe conocer las características del desarrollo del alumno

• Se requiere de un observador entrenado

• Se necesita tiempo y condiciones de tranquilidad

• Se deben realizar un mínimo de 5 registros diarios



REGISTRO ANECDÓTICO

El registro anecdótico es un instrumento en el cual se describen comportamientos importantes del alumno/a en situaciones cotidianas. En el mismo se deja constancia de las observaciones realizadas acerca de las actuaciones más significativas del/la alumno/a en situaciones diarias del proceso de enseñanza aprendizaje.




El registro anecdótico se caracteriza por recoger informaciones sobre el comportamiento del niño y la niña; preferentemente recoge evidencias sobre su adaptación social y las conductas típicas relacionadas a la interacción de estos con el medioambiente y con el contexto social en el que se desenvuelven.



Ventajas:

• Posibilita registrar hechos que se presentan con periodicidad.

• Permite registrar hechos relevantes relacionados principalmente con el área socio-emocional.



Desventajas:

• No es adecuado para registrar hechos aislados.

• Requiere de mucho tiempo y oportunidades para realizar los registros.



ESCALA DE ESTIMACIÓN

Es un instrumento que sirve para registrar la observación de las potencialidades desarrolladas por el alumno y la intensidad en la cual se manifiestan para realizar informes descriptivos.




Las Escalas de Estimación se utilizan para evaluar actitudes hacia: la lectura, el estudio, la poesía, trato cordial, puntualidad, cumplimiento de responsabilidades. Asimismo las contenidos relacionados con el proceso (ejercicios gimnásticos, pintura, trabajos prácticos, producciones orales, escritas...).




Existen diferentes tipos de escalas de estimación entre otras, numéricas, gráficas, pictóricas y descriptivas.



Ventajas

• Costes de aplicación muy bajos.

• Recogen información de primera mano de personas que conocen bien al niño

• Son fácil y objetivamente evaluables



Desventajas

• Influencia de la subjetividad del evaluador.

• Uno de estos sesgos sería el llamado "efecto de halo", ya sea en sentido positivo (un niño inteligente al que se le atribuyen buenas cualidades en otros ámbitos) o negativo (un niño poco dotado intelectualmente y al que se le atribuyen otros defectos).



LISTA DE VERIFICACIÓN

Con este instrumento se registra la presencia o ausencia de conductas, manifestaciones, o secuencias de acciones que se espera que el alumno externe en determinadas situaciones que el examinador se concretará a observar.



Ventajas

• Este instrumento puede utilizarse en la mayoría de las asignaturas.

• Puede ser muy útil en aquellas asignaturas que por sus características requieren subdividirse en varias partes para poder observar ciertas características deseables en el alumno.

• Es de gran apoyo en aquellas asignaturas que por sus características incluyen actividades prácticas.



Desventajas

• Puede registrar la presencia o ausencia de conductas, manifestaciones, o secuencias de acciones, pero no así su calidad.



ENTREVISTA

Este instrumento permite obtener información por interrogatorio directo (cara a cara), mediante la relación que se establece entre dos individuos; en donde uno de ellos (el entrevistado) se asume que posee información, de la cual el entrevistador solamente le solicitará la que sea útil para los fines que se persigan al aplicar el instrumento, orientándose por lo general con un guión o una serie de preguntas.




Existen dos variantes de este instrumento:




1) La entrevista estructurada; en ella el entrevistador se concretará a formular al entrevistado las preguntas, respetando el orden con que previamente fue definido.




2) La entrevista no estructurada; en esta variante, el entrevistador cuenta con la posibilidad de modificar el orden para presentar las preguntas, pero no así la intención de éstas.



Ventajas

• A diferencia del cuestionario, con la entrevista se puede obtener información que difícilmente se obtendría con otros instrumentos, por ejemplo: permite la percepción de emociones, creencias e intereses del alumno mediante expresiones faciales, corporales y tono de voz. Su utilización puede contribuir a crear una relación de confianza entre docente y alumno.

• El alumno puede expresar sus respuestas utilizando diversos recursos (lenguaje verbal y La interpretación de las respuestas que emita el entrevistado puede resultar subjetiva. Cuando se requiere aplicarla a una población grande, se hace necesario un equipo de entrevistadores.

• La interpretación de las respuestas puede leerse de diferente forma, según el criterio de la persona que haga el vaciado de Identificar el objetivo de la entrevista. Elaborar de manera clara y precisa sólo las preguntas necesarias. Se recomienda utilizar preguntas que permitan que el no verbal) y constatar si ha sido entendida su respuesta o no.

• Permite obtener información complementaria a la que se pretendía obtener, en la medida en que el entrevistado puede ampliar su respuesta y enfatizar los puntos relevantes de ésta.



Desventajas

• La interpretación de las respuestas que emita el entrevistado puede resultar subjetiva. Cuando se requiere aplicarla a una población grande, se hace necesario un equipo de entrevistadores.

• La interpretación de las respuestas puede leerse de diferente forma, según el criterio de la persona que haga el vaciado de la información.



BOLETÍN INFORMATIVO

El Boletín Informativo, tiene la finalidad de informar, sobre los resultados obtenidos durante el proceso de aprendizaje y describe los avances, logros alcanzados y de los métodos más adecuados para potenciar las habilidades y destrezas aun por alcanzar.



OBSERVACIÓN FOCALIZADA

Consiste en la observación de un niño o niña en relación a un aspecto determinado. Se llama focalizada porque existe un foco de interés, por ejemplo, observar el desarrollo de la motricidad fina de un niño mediante actividades de rasgado de papel y pintar.



OBSERVACIÓN NO FOCALIZADA

Durante el proceso de la observación no focalizada, el adulto indaga sobre el Nivel de Aprendizaje en que se encuentran los/las niños/as observados(as) para luego realizar el registro descriptivo.



OBSERVACIÓN INDIVIDUAL

La aplicación de este instrumento tiene como objetivo ver las interacciones que se producen dentro del grupo, entre el propio alumnado y entre éste y el profesorado, así como en relación con los contenidos de aprendizaje. En este marco, debemos considerar:




• Predisposición al aprendizaje por parte del alumnado.

• Limitaciones funcionales: motrices, sensoriales, de atención, materiales.

• Maneras de actuar frente al aprendizaje: el alumno se ve capaz o incapaz, renuncia, se esfuerza, tiene claro lo que debe hacer, cuándo puede pedir ayuda y cuándo no; solicita ayuda a los demás, copia, ¿hace por hacer?, se evade sin hacerse notar o a partir del movimiento, agrediendo verbalmente a los demás, molestándolos; procura pasar desapercibido, sufre, empieza a llamar la atención a partir de objetos materiales, etc.



OBSERVACIÓN GRUPAL

Su objetivo es comprobar la presencia o ausencia de determinadas conductas en los individuos, relacionadas con los objetivos de la Intervención. Nos permiten medir la frecuencia e intensidad con que aparecen, teniendo en cuenta el tiempo de observación, que puede ser prolongado o momentáneo, continuo o a Intervalos. Para dar frutos, debe ser sistemática para servir al objeto de obtener información y permitir la evaluación.



Ventajas del método de observación

• Permite examinar el fenómeno en sus condiciones naturales sin inducirlas artificialmente.

• Permite estudiar al niño inmerso en las relaciones sociales establecidas dentro del grupo que es donde con más claridad se revelan las características de los escolares.

• Puede servir como punto de partida para posteriormente utilizar otros métodos empíricos que permitan llegar a conocer las manifestaciones con mayor profundidad.



Desventajas del método de observación

• Requiere de tiempo.

• La percepción, como base de la observación, tiene sólo un limitado grado de confiabilidad.

• Requiere por parte del observador de un desarrollo de habilidades en este sentido.

Contabilidad de Costos: Concepto, Clasificación, Características, Objetivos y Generalidades

CONTABILIDAD DE COSTO

Concepto

Según Horngren, C. y otros (2007), "la contabilidad de costos proporciona información para dirigir la contabilidad administrativa y la financiera" (p. 02). La contabilidad de costos mide, analiza y presenta información financiera y no financiera relacionada con los costos de adquirir o utilizar recursos en una organización. Por ejemplo, calcular el costo de un producto es una función de contabilidad de costos que responde a las necesidades de valoración de inventarios de la contabilidad financiera y a las necesidades de toma de decisiones de la contabilidad administrativa (por ejemplo, la elección de los productos a ofrecer). La contabilidad de costos moderna adopta la perspectiva de que la recopilación de información de costos es una función de las decisiones administrativas que se toman.

Clasificación 

De acuerdo con Vásquez, R. (2005), afirma que se clasifica se la siguiente manera: "de inversión, de desplazamiento o de substitución, Incurrido, Fabriles y No Fabriles, Total, de Producción, Primo, de Transformación o de Conversión, de Distribución, Financiero, de Distribución y de Administración". (p. 16)

• Costos de inversión: Es el costo de un bien, que constituye el conjunto de esfuerzos y recursos realizados con el fin de producir algo, la inversión está representada en tiempo, esfuerzo o sacrificio, y recursos o capitales.
• Costos de desplazamiento o de substitución: En la moderna teoría Económica, el costo significa desplazamiento de alternativas o sea, que el costo de una cosa es el de aquella otra que fue escogida en su lugar. Si se eligió algo, su costo estará representado por lo que ha sido sacrificado o desplazado para obtenerlo.
• Costo Incurrido: Es la inversión del costo de producción puramente habida en un período determinado. Es decir, que sólo refleja valores de inversión efectuados exclusivamente en un lapso.
• Costos Fabriles y No Fabriles: El costo de producción o de fabricación está formado por tres elementos básicos materiales, sueldos y salarios, y otros gastos de fabricación o producción. El Costo unitario de fabricación sirve para determinar el valor de elaboración de los productos terminados, de los que están en proceso de transformación, y de los vendidos: los dos primeros se presentan en el documento de Posición Financiera, en el capítulo de Inventarios, y los últimos en el estado de Resultados. El costo no fabril se aplica a todas las inversiones que no corresponden a la producción de algún artículo, lo cual indica que no se realizan actividades de transformación.
• Costo Total: El costo, económicamente hablando, representa, en términos generales, toda la inversión necesaria para producir y vender un artículo.
• Costo de Producción: Representa todas las operaciones realizadas desde la adquisición del material, hasta su transformación en artículo de consumo o de servicio, integrado por Material, Sueldos y salarios y Gastos Indirectos de Producción.
• Costo Primo: Es la suma de los elementos directos del costo, es decir, el conjunto formado por el material directo y por los sueldos y salarios directos, por lo que su nombre correcto es: Costo Directo, por que integra elementos directos y no Costo Primo que nada indica.
• Costo de Transformación o de Conversión: Está integrado por la adición de los sueldos y salarios directos, y los gastos Indirectos de Producción, ya que son quienes mutan el Material Directo.
• Costo de Distribución: Está compuesto por las operaciones comprendidas, desde que el artículo de consumo o de uso se ha terminado, almacenado, controlado, hasta ponerlo en manos del consumidor.
• Costo Financiero: Incluye normalmente los gastos para allegarse fondos, como son: intereses, descuento de documentos, comisiones substituciones, gastos de cobranza, castigo por cuentas incobrables, básicamente que en muchos casos pertenecen al Costo de Distribución, o al Costo Administrativo, en otro caso el Costo de Producción o al de Inversiones a más de un año.
• Costo de Administración: Comprende, por exclusión, todas las demás partidas normales, propias o consuetudinarias, no localizadas en los costos de producción, distribución y financiamiento, o dicho de otra manera, está formado por las operaciones desde después de la entrega de bien de servicio de uso al cliente. El nombre de la cuenta con que se controla este costo es Gastos de Administración
• Otros Costos: Se refieren a todas aquellas partidas no propias ni indispensables para el desarrollo de las actividades de la Empresa.

Características

El autor antes mencionado, indica algunos aspectos que pueden ser tomados como características de la contabilidad de costos:

• Permite conocer entre otros el costo de producción y sus elementos, materia prima (MP), mano de obra (MO) y costos indirectos (Gl), así como el costo de venta por unidad.
• expresa la capacidad productiva y su eficiencia tanto en términos cuantitativos como cualitativos para fines internos y que le permita a la administración elegir decisiones tanto nacionales como internacionales.
• Forma parte de la contabilidad administrativa de tal forma que al clasificar, acumular, analizar y asignar los costos provee la información necesaria a la administración para la toma de decisiones.
• Identifica, define, mide, reporta y analiza los diversos elementos de los costos directos e indirectos asociados con la producción y la comercialización de bienes y servicios.
• Mide el desempeño, la calidad de los productos y la productividad.

Objetivo de la Contabilidad 

Según Omecaña, C. (2009), el objetivo fundamental es "servir de instrumento de información y, aunque son múltiples las informaciones o datos que puede suministrar la contabilidad" (p.22) ; de allí se pueden concretar en tres:

1. Informar de la situación de la empresa, tanto en su aspecto económico-cuantitativo como en su aspecto económico-financiero. Los inventarios y los balances serán fundamentalmente los instrumentos a través de los cuales se presentará esa información.
2. Informar de los resultados obtenidos en cada ejercicio económico, es decir, cuánto se ha ganado o perdido en un período de tiempo determinado.
3. Informar de las causas de dichos resultados. Mucho más importante que saber «cuánto» se gana o se pierde es saber el «porqué» de esas pérdidas y de esas ganancias, para tratar de corregir gastos e incrementar ingresos en lo sucesivo.

Objetivo de la Contabilidad de Costos  

Los autores Sinisterra, G. y Polanco, L. (2007) establecen que la contabilidad de costos cumple con los siguientes objetivos:

• Acumular los datos de costos para determinar el costo unitario del producto fabricado.
• Proporcionar a la administración de la empresa datos de costos necesarios para la planeación de las operaciones de manufactura y el control de los costos de producción.
• Contribuir al control de las operaciones de manufactura.
• Proporcionar a los diferentes niveles de la administración toda la información de costos necesaria para la presupuestación. los estudios económicos y otras decisiones especiales, relacionadas con inversiones a largo y mediano plazo.
• Brindar racionalidad en la toma de decisiones.

Diferencias entre la Contabilidad de Costos y la General  

Contabilidad de Costos	Contabilidad General
Es abarcada por la contabilidad general	Abarca a la contabilidad de costos
Identifica el costo del producto y luego determinar cuál es su monto mediante métodos preestablecidos.	Acumular la información financiera de la empresa
Es una técnica contable y sistema de información	Es un registro sistemático y cronológico
Se encara de predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de producción, distribución, administración y financiamiento.	Se encarga de identificar, medir, clasificar, registrar , analizar e informar las operaciones de la empresa en forma clara y completa.

Sistema de Acumulación de Costos

Según Aguirre, J. (2004), "el sistema de acumulación de costos en bienes, servicios o actividades depende primordialmente del tipo de entidad prestadora del servicio o fabricante de bienes, y de la forma como la producción de los bienes económicos se desarrolla" (p. 25)

Clasificación del Sistema de Acumulación de Costos 

• Sistema de Acumulación de Costos por Órdenes de Trabajo: se utiliza principalmente en fabricas que hacen trabajos especiales o que fabrican productos sobre pedido, así como también en aquellas en las cuales es posible separar los costos de material y de mano de obra , empleados en una orden de fabricación.
• Sistema de Acumulación de Costos por Procesos: se emplea en empresas que producen artículos estandarizados en su características de diseño, medidas y lotes.

Características del Sistema de Acumulación de Costos

De acuerdo a lo explicado por Mallo, C., Kaplan, R., Meljem, S. y Jiménez, C. (2000), se pueden establecer algunas características:

• Realiza diferentes procedimientos utilizados para asignar y acumular el costo de los productos y calcular el resultado final.
• Controla la actuación de los responsables de las secciones de costos y facilitar la toma de decisiones.
• La acumulación de costos en alguna forma organizada, mediante un sistema de contabilidad.
• Abarca tanto la identificación de los costos acumulados con un objeto del costo, como el prorrateo de los costos acumulados a un objeto del costo.
• Debe adaptarse a las operaciones básicas de la empresa.
• Su diseño debe comenzar con un estudio cuidadoso de la forma en que se realizan las operaciones.
• Determinación de la información que se debe recopilar y divulgar, porque de lo contrario, éste resulta engañoso e inútil.

Aplicación 

El sistema de acumulación de costos, se aplica principalmente en empresas, petroleras, mineras, de plástico, de cemento, de gas, de electricidad, de azúcar, entre otros.

Costeo y Control de Material Directo e Indirecto 

Los autores Jiménez, F. y Espinoza, C. (2007) informan que "Los materiales comprados para una empresa industrial pueden ser materiales directos que se convierten en parte del producto fabricado: materiales indirectos o suministros de fábrica y suministro de empaques y embarques" (p. 113). Existe un número de métodos aceptados para el costeo y control de materiales empleados en la fabricación. El método utilizado afectará el costo del producto terminado y la valoración de los inventarios del trabajo en proceso y de producto terminado. Estos, a su vez, afectarán la utilidad sobre las ventas y los impuestos sobre la renta de la empresa. La dirección de la empresa tiene que determinar el método a seguir. Algunos de los métodos que se emplean con mayor frecuencia para el costeo de los materiales son: PEPS. UEPSr Promedio Ponderado.

Costeo y Control de Mano de Obra Directa e Indirecta

Según La contabilización de la mano de obra en un sistema de costos, usualmente comprende tres actividades: control de tiempo, cálculo de la nómina total y asignación de los costos de la nómina.

• Control de Tiempo: Comúnmente son utilizados dos documentos fuentes en el control de tiempo: la tarjeta de tiempo y las boletas de trabajo. La función de este control, es mantener un registro de las horas trabajadas.
• Cálculo de la nómina: La nómina es un documento en el cual un empleador relaciona salarios, deducciones, valor neto pagado, aportes parafiscales y apropiaciones de los trabajadores que han laborado en un período determinado, ya sea por semana, quincena o mes.
• Prestaciones sociales: Adicionalmente a los costos indicados en el cuadro anterior, el patrón está en la obligación de reconocer al trabajador unas prestaciones sociales, que por ley debe pagar en una cuantía y periodicidad, que el código sustantivo de trabajo detalla ampliamente. No es del interés ampliar sobre este tema, solamente se mencionarán los distintos tipos de prestaciones, y cuándo se tienen derecho a ella, permitiendo que el estudiante amplíe estos temas en el código sustantivo de trabajo, o en cualquier libro especializado de derecho laboral.

Este mismo autor establece que en cuanto a la determinación mano de obra directa, para que funcione el sistema de costos, no basta con saber el pago total por mano de obra. Es necesario descomponer este valor en mano de obra directa y asignarlo a cada orden, como lo correspondiente a carga fabril (mano de obra indirecta).

Si todo lo pagado a los trabajadores que transforman la materia prima en un producto final constituyera el costo de mano de obra, sería muy fácil obtener el valor que por este concepto se debe asignar al estado del costo de producción, pero desafortunadamente cuando se establece la nómina no se diferencia la mano de obra directa de la carga fabril.

Otra dificultad está en el hecho de que en la nómina se paga el tiempo ocioso, permisos personales otorgados que no son compensados como también el valor de la hora extra. Para determinar el costo de la mano de obra y lo correspondiente a carga fabril, se hace necesario efectuar un conjunto de procedimientos que serán detallados en seguida.

Costeo y Control de Costos Indirectos de Fabricación y Carga Fabril 

Costos Indirectos de Fabricación: Según Jiménez, F. y Espinoza, C. (2007), "los costos indirectos de fabricación se considera a todos aquellos costos que no se pueden relacionar directamente con el objeto de costo, o bien, que sería muy costoso o complicado hacerlo" (p. 72). Se designa con el nombre de gastos indirectos a todas aquellas erogaciones que, siendo necesarias para lograr la producción de un articulo, no es posible determinar en forma precisa la cantidad que corresponde a la unidad producida.

Los gastos indirectos también denominados cargos indirectos son absorbidos por la producción en forma de prorrateo de acuerdo con las bases de distribución. Los gastos indirectos o de fabricación podemos clasificarlos en cuanto a su ocurrencia en: fijos y variables.

Son gastos de producción fijos, aquellos que en cuanto a su monto y periodicidad, son constantes, por ejemplo: la renta, la depreciación de maquinaria, los salarios del personal técnico así como de los ayudantes y personal de servicio general, impuestos especiales, primas de seguros, en general, todos aquellos gastos cuya erogación no esté en relación directa con el volumen de producción. Son gastos de fábrica variable aquellos cuyo monto fluctúa en razón directa de la producción, como por ejemplo, materiales indirectos, luz y fuerza combustible, reparaciones, mantenimiento de fabrica, entre otros.

Carga Fabril: Los autores anteriores explican que "La relación entre el total de costos de carga fabril estimados para un período entre una base de distribución que por lo general es costo de mano obra directa, horas de mano de obra directa, horas máquina, material + mano obra para el mismo período" (p. 72). La Tasa predeterminada de carga fabril obtiene una relación que permite en forma estimada calcular el costo de carga fabril para una orden de producción o proceso. Al costo de carga fabril obtenido de esta forma se le llama carga fabril aplicada.

Hay carga fabril sobreaplicada cuando los costos de carga fabril aplicados a las órdenes de producción en un período son mayores que los costos de carga fabril reales. Hay carga fabril subaplicada cuando los costos de carga fabril aplicados a las órdenes de producción en un período son menores que los costos reales de carga fabril. Un sistema de costos por órdenes de trabajo es un sistema de costeo en el cual el costo de un producto o servicio se obtiene por la asignación de costos a una unidad, lote o conjunto de productos o un proyecto.

Según Horngren, C. y otros (2007), "las compañías del sector de manufactura compran materiales y componentes y los convierten en diversos productos terminados" (p. 37). Por lo general estas empresas tienen uno o más de los siguientes tipos de inventario:

Inventarío de productos en proceso. Productos parcialmente elaborados pero que aún no se terminan (por ejemplo, teléfonos celulares en diversas etapas antes de ser acabados por completo en el proceso de manufactura). También se le conoce como producción en proceso.

Inventarío de productos terminados. Los productos (por ejemplo, teléfonos celulares) acabados pero que aún no se han vendido.

Procedimientos para el Control de la Contabilización de los tres elementos básicos del costo de producción

Mano de Obra: Si es factible relacionar la producción con las horas de mano de obra directa y planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento de producción, el cálculo del costo de la mano de obra directa planificada implica únicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas planificadas de salarios. Dentro de una compañía en particular puede haber uno o más departamentos de producción en los que sea viable este enfoque directo. de allí, Gordon, W. (2005), explica lo siguiente:

Quizá la determinación de las cuotas promedio de salarios en un departamento de producción o centro de costos no represente habitualmente ningún problema serio. El método preferible es planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operación, con sus cuotas de salarios esperadas y calcular después un promedio. (p. 211)

Un método menos seguro consiste en calcular la razón histórica entre los salarios pagados y las horas de mano de obra directa trabajadas en el departamento. La razón histórica en cuestión se ajusta entonces a las condiciones que hayan cambiado o que se espera que cambiarán. Las cuotas promedio de salarios que se basan en los datos históricos se utilizan para la planificación futura, únicamente en la medida en que haya congruencia entre las operaciones y las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios.

El procedimiento alterno es estimar el costo total de la mano de obra directa, para cuyo efecto se debe hacer una estimación del costo directo total y asignarlo después: 1) a las unidades de la producción o 2) a alguna otra medida de la actividad productiva, por ejemplo las horas-máquina, el costo del material directo o el tiempo de procesamiento.

Si se emplea un sistema simple de cuota por pago a destajo para remuneración del trabajo, entonces se conoce el costo de la mano de obra por unidad de producción. El sistema de cuota por pago a destajo basa la compensación del trabajo en la cantidad producida. La planificación de los costos de la mano de obra directa se aplica después a los diversos sistemas de pago de salarios mediante bonos o primas. En tales casos, generalmente se emplean razones.

Materiales: Ribaya, F. (2000), afirma que "con el fin de evitar una ruptura del proceso productivo y mantener los costes a un nivel mínimo la empresa debe realizar un control exhaustivo de sus almacenes a través de un inventario físico (p. 146); siendo el procedimiento más usual para asegurar la permanencia de inventario la elaboración de una ficha de existencias o materiales:

Sin embargo, el inventario permanente por fichas no es un procedimiento fiable al cien por cien, ya que pueden cometerse errores de transcripción o cálculo en la ficha. Por ello, es necesario realizar más de un inventario al año con el fin de cotejar la ficha de inventario con el almacén para establecer las posibles diferencias de inventario. Los procedimientos de control más utilizados son los siguientes:

1. Pedido cíclico: consiste en efectuar la revisión de los materiales disponibles de forma periódica o en un ciclo regular. La duración del ciclo dependerá del tipo de materiales revisados. Así, para los materiales más importantes el ciclo será más corto.
2. Método mini-max: se basa en que los inventarios de materiales pueden presentar niveles mínimos y máximos. Cuando el inventario se encuentra en el nivel mínimo se debe realizar el pedido para alcanzar el volumen máximo.
3. Método del doble compartimento: se utiliza cuando los materiales son de escaso valor e importancia, es decir, cuando se trata de materiales económicos. Consiste en dividir el almacén de la empresa en dos compartimentos. En el primero se coloca la cantidad de materiales que se consumen entre cada pedido que se realiza. En el segundo se sitúan los materiales que se pueden consumir entre que se tramita una orden de compra hasta que el pedido se recibe más el stock de seguridad.
4. Sistema de pedido automático: consiste en realizar un nuevo pedido de materiales tan pronto como el inventario alcance una cantidad determinada.
5. Método ABC: este método es utilizado cuando la empresa dispone de un gran número de artículos diferentes con un valor individual. Es un método que agrupa de forma sistemática los materiales en clasificaciones separadas y determina el grado de control de cada uno de ellos en función de sus valores.

Para su funcionamiento se calculará:

1) El coste total de los materiales utilizados en un periodo determinado, multiplicando el coste unitario de cada artículo por el uso total del mismo estimado para cada periodo. La clasificación de los artículos se realizará de forma descendente, de tal modo que en primer lugar se consumirán aquellos que tengan un mayor valor.
2) El porcentaje del coste total de cada artículo con respecto al coste total de todos los artículos.
3) El porcentaje de unidades de cada artículo con respecto a las unidades totales.

De este modo se agruparán los artículos en categorías con las siguientes características:

Su representación gráfica se realizará representando en el eje de ordenadas, en porcentajes, el valor total de las salidas anuales de todos los materiales del almacén, y en el eje de abscisas, también en porcentajes, el número total de artículos o utilización.

Gastos de Fabricación: De acuerdo con Mercado, S. (2004), "el remedio aportado por el costeo directo es la sencillez misma" (p. 309). En virtud de que la parte no variable de los gastos de fabricación y su prorrateo entre las unidades fabricadas son las únicas causas de las complicaciones, el costeo directo simplemente deja de tomaren cuenta esos gastos no variables de fabricación como costos del producto y los toma como costos del periodo contable. Información que proporciona el costeo directo: una ventaja del costeo directo con fines de información a la gerencia, es que los resultados se mueven en el mismo sentido que las ventas.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Materiales Directos: Son los que se convierten en componentes del proceso de producción. (Mercado, S., 2004)

Materiales Indirectos: Son aquellos que básicamente auxilian o prestan un servicio al proceso de Producción y consisten principalmente en suministros. (Mercado, S., 2004)

Mano de Obra Directa: Constituye el esfuerzo laboral que aplican los trabajadores que están físicamente relacionados con el proceso productivo, sea por acción manual o por operación de una máquina o equipo. El costo del esfuerzo laboral que desarrollan los trabajadores sobre la materia prima para convertirla en producto terminado constituye el costo de la mano de obra directa. El salario y las prestaciones sociales que devenga, por ejemplo, el trabajador que corta la madera o arma la mesa se maneja como costo de mano de obra directa. (Sinisterra, G. y Polanco, L., 2007)

Mano de Obra Indirecta: El costo de aquella mano de obra que no se puede razonablemente asociar con el producto terminado o que no participa estrechamente en la conversión de los materiales en producto terminado se clasifica como mano de obra indirecta. Los salarios y prestaciones sociales que devengan los trabajadores que desarrollan actividades de aseo y vigilancia constituyen costo de mano de obra indirecta. (Sinisterra, G. y Polanco, L., 2007)

Costos Indirectos de Fabricación: Se considera a todos aquellos costos que no se pueden relacionar directamente con el objeto de costo, o bien, que sería muy costoso o complicado hacerlo. Se designa con el nombre de gastos indirectos a todas aquellas erogaciones que. siendo necesarias para lograr la producción de un articulo, no es posible determinar en forma precisa la cantidad que corresponde a la unidad producida. (Jiménez, F. y Espinoza, C., 2007)

Carga Fabril: Está compuesto por todos aquellos costos indirectos que no se identifican plenamente con la elaboración del producto pero son necesarios para su terminación. Este presupuesto tiene como finalidad, controlar las salidas de efectivo y los costos. (Castañeda, C., 1986)

Costos Controlables: Todos los costos son controlables en algún nivel de la empresa. Sólo en niveles bajos de la dirección pueden algunos costos considerarse no controlables. La alta gerencia tiene el poder para controlar cualquier costo cuando sea necesario. Un costo se considera controlable a un nivel particular de la gerencia si ese nivel tiene el poder para autorizar el costo. Por ejemplo, un gasto de promoción será controlable por el gerente de ventas si éste tiene el poder para autorizar la cantidad y el tipo de promoción que se les dará a los clientes. (Cuevas, C., 2001)

Costos no Controlables: En los niveles más bajos, la autoridad puede no tener el control de algunos costos, y serán considerados no controlables en lo que se relaciona con ese nivel de dirección. De otro lado, la depreciación de las instalaciones de bodega no es controlable por este gerente, puesto que él no tiene el poder para autorizar la construcción de la bodega ni su manejo contable. (Cuevas, C., 2001)

Costos Escalonados: Cambian de manera abrupta por intervalos de actividad debido a que los recursos y sus costos sólo se encuentran disponibles en cantidades indivisibles. Si la cantidad individual del costo es relativamente larga y se aplica a un rango de actividad específico y amplio, se considera que el costo es fijo en el rango de la actividad. (Horngren, C. y otros, 2006)

Margen de Contribución: Si al precio de venta de cada producto le descontamos todos los costes variables directamente relacionados con las ventas, se origina el margen de contribución unitario. El volumen de ventas por el margen de contribución unitario determina el Margen de Contribución total, que debe cubrir los gastos de la estructura fija. (Ollé, M. y otros, 1997)

Margen de Seguridad: Se define como el volumen de ventas reales que exceden a las correspondientes al punto muerto, constituyendo la cifra máxima en que pueden verse disminuidos los ingresos por venta antes de que la empresa comience a soportar pérdidas. Esta disminución de los ingresos puede venir ocasionada por la reducción del número de unidades vendidas o por una disminución del precio de venta, resultando ser el margen de seguridad (MS). (Ribaya, F., 2000)

Costos Financieros: No son más que los intereses que se pagan por la utilización de un préstamo en el proyecto, por tanto para registrar esta clase de costo en el presupuesto primero tenemos que saber si hay pasivos u obligaciones con terceros para entrar a hacer el análisis y cálculo de los mismos. (Mejía, T., 2005)

Costos de Producción: La empresa produce hasta el punto en que sus costos marginales igualan a sus ingresos marginales. Esto quiere decir que el costo de producir el último bien se iguala al ingreso percibido por su venta que, en el caso de los mercados competitivos, es el precio de dicho bien en el mercado. La función de costos es la función determinante en la viabilidad y equilibrio de la empresa. El costo total de producir un servicio se compone de costos fijos y variables. Los costos variables cambian en la medida que aumentan o disminuyen las cantidades producidas, mientras que los costos fijos permanecen constantes durante periodos limitados. (Restrepo, A., 2001)

Costos de Productos en Proceso y Terminados: son los costos de adquisición de todos los materiales que al final se convienen en parte del objeto del costo (productos en proceso y después productos terminados) y que pueden rastrearse al objeto del costo en forma económicamente factible. los costos de adquisición de los materiales directos incluyen el flete de entrada (entrega al almacén), impuestos sobre ventas y derechos de aduana. (Horngren, C. y otros, 2007)

Departamento de Producción: El área funcional de la empresa denominada área o departamento de producción es el lugar donde se desarrolla la actividad productiva, es decir, aquella actividad llevada a cabo por personas de este departamento y que crea utilidad para que los bienes o servicios producidos en la empresa satisfagan las necesidades de la demanda de ésta. (Muñoz y Cuesta, 2010)
 

BIBLIOGRAFÍA

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Castañeda, C. (1986). Administración financiera de empresas. Ecoe Ediciones. Colombia.
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Muñoz y otros (2010). Fundamentos de Economía, Empresa, Derecho, Administración y Metodología de la investigación aplicada a la RSC.  Netbiblo. España.
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