Efectos Administrativos, Contables y Financieros de la Gerencia Basada en Valor

INTRODUCCIÓN 

Toda organización que desee ser exitosa en el mundo globalizado actual, debe considerar al recurso humano como pieza clave para generar procesos de calidad y competitividad, que le conlleven a obtener una mayor rentabilidad y posicionamiento de mercado. Sin embargo, no es tan sencillo como parece manejar al recurso humano y lograr que vayan en una misma dirección; por lo cual las estrategias gerenciales juegan un rol fundamental como herramientas de ayuda para ello.

Las empresas de hoy en día deben estar a la vanguardia en procesos administrativos que les proporcionen bases técnicas, analíticas y operativas donde puedan verificar de manera eficaz la generación de valor, esta por su parte contribuye puntualmente a que las organizaciones que implementen la Gerencia Basada en valor incrementen sus inversiones y mejoren sus funciones financieras.

A lo largo de las últimas décadas, los interesados en mejorar cada vez más la parte vital de las organizaciones, han diseñado una serie de procesos los cuales han tenido éxito en numerosos casos, pero en otros han fracasado. Ahora lo que se viene imponiendo es la Gerencia Basada en valor (GBV), esta es una herramienta que tiene como prioridad la mejora continua a todos los niveles, ya que de ello depende la toma de decisiones adecuadas en las compañías.

Dentro de este orden de ideas, la presente investigación tiene como propósito principal establecer los efectos que ejerce la aplicación de la Gerencia Basada en Valores con respecto a los ámbitos administrativos, contables y financieros de una Empresa. Dentro de este marco de ideas, la investigación estuvo constituida por cuatro capítulos, a saber:

En principio, el Capítulo I: muestra lo referido a la Gerencia, sus tipos, funciones objetivos. Luego, Capítulo II se enfoca en explicar la Gerencia Basada en Valores, su determinación, tipos, elementos, evaluación el estado actual, entre otros. Asimismo, el Capítulo III explica los Efectos de la Gerencia Basada en Valores, tanto Administrativos  como Contables y Financieros. Por último, se muestran las conclusiones de la investigación y las referencias bibliográficas.

CAPÍTULO I

LA GERENCIA

Conceptualización de Gerencia 

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa que tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a las  sociedades mercantiles  frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1999) expresan que:

El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

De allí, que en muchos casos, la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

Tipos de Gerencia

Los autores antes señalados indican que, en la gerencia existen tres tipos los cuales son:

1. La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
2. La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, En ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
3. La Gerencia por Objetivos: (Ibidem). La gerencia por objetivos se define como el punto final meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

La Gerencia como Necesidad 

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia, la afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio, dice por qué  se necesita una gerencia, pero no  indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las Funciones de la Gerencia

Al respecto, Urdaneta y Alfonzo (2009) expresan que:

Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. (p. 69)

Esto es así, para que el proceso pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y en la práctica un gerente puede ejecutar simultáneamente las siguientes cuatro funciones:

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance se puede encontrar en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía.

En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.

A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.
La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Objetivos de la Gerencia

Asimismo, los autores antes mencionados, afirman que los objetivos de la gerencia son los siguientes:

• Posición en el mercado
• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
• Actuación y desarrollo gerencial
• Actuación y actitud del trabajador
• Responsabilidad social

La Gerencia por Objetivos

Según Sherman A., Bohlander G., y Snell Scott. (1999),  indican que:

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.  Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa”. (p. 51)

Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido, como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.

El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento.

CAPITULO II 

GERENCIA BASADA EN VALORES 

Valores 

Cou, C. (2010), señala que cuando se habla de valor, generalmente se refiere a “las cosas materiales, espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al hombre realizarse de alguna manera” (p. 03). El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. Todo lo que es, por el simple hecho de existir, vale. Un mismo objeto (persona o cosa) puede poseer varios tipos de valores, por ejemplo, un coche puede ser útil además de bello.  El valor es pues captado como un bien, ya que se le identifica con lo bueno, con lo perfecto o con lo valioso. El mal es, entonces, la carencia o la ausencia de bien. Se llama mal al vacío, es decir, a lo que no existe. Por ejemplo, el agujero en el pantalón, es la falta o ausencia de tela.

Valores Corporativos

Mejías, A (2006), expresa que son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la exceptiva de los clientes y propietarios. Específicamente se habla de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas. Específicamente, cuando se habla de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus  variables competitivas.

Las empresas tienen, por sí mismas, características que las hacen diferentes a sus competidores. Elementos tales como: el tamaño, la propiedad, la imagen institucional, la ubicación geográfica, la estructura de su organización, entre otros, son aspectos que diferencian unas empresas de otras, aun dentro del mismo ramo. Ahora bien, cuando se señala a los valores competitivos, esto se refiere a características que se desarrollan como ventajas competitivas.

En algunas industrias, por ejemplo, el tamaño es la variable que genera reconocimiento, pero si la empresa lo tiene pero el público no lo sabe o no lo reconoce como tal, entonces no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esto surge solo cuando el mercado general lo percibe y los clientes lo reconocen como un valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean  “tener” como parte de la oferta de valor de la compañía.

Cuando una compañía define su posicionamiento estratégico competitivo, intrínsecamente está determinando los elementos que se convertirán en su mezcla única de valor, lo cual la hará diferente en el mercado, es decir, está en el fondo definiendo sus valores corporativos. Aquello que quiere decir ser y hacer, en lo que confía y cree como su forma de conducta  y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la comunidad.
Existen empresas que se apoyan en la tecnología, por ejemplo, como opción de valor corporativo para elevar su competitividad. Otras empresas, se compromete con un servicio de excepcional, calidez y calidad, más que con las características de su producto. Las hay con un avanzado nivel  de innovación y otras, con procesos certificados y altos estándares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dónde están sus opciones para ser competitivo, a través de sus valores corporativos.

Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puede pregonar en la estrategia que quiere ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera se tiene un área de servicios al cliente, se mide la aceptación del cliente por el servicio. Algunas empresas, por interrogarlos sobre la evolución de ese producto, no son capaces de describir sus ventas y sus adaptables a sus clientes, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.

Determinación de los Valores Corporativos

Al autor antes mencionado expresa que los valores corporativos se componen de tres elementos:

• El Deseo o la Voluntad: ES el deseo legítimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepción de negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
• La Estrategia: Es la orientación de un negocio, como quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de los competidores.
• El Compromiso: el lo que decide con la voluntad o con la reflexión, ¿como se desarrollan en la realidad.

Tipos de Valores Corporativos

Según Hernandez, A. (2005), existen varios tipos de valores corporativos :

• De la Empresa: Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institución. Por ejemplo, si una compañía emplea como argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde más a la voluntad y decisión de sus dueños que la actuación de sus empleados. Esta  categoría estarían valores tales como: la transparencia, la solidez, la liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los códigos de buen gobierno, entre otros.
• De sus Empleados: Son los valores corporativos que corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de actuación  de sus empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo en grupo, la honestidad y la responsabilidad, entre muchos otros.
• Del Producto o el Servicio: Se refieren a las características relacionadas con el producto y su desarrollo, por ejemplo, conceptos, tales como: la marca, la tecnología empleada, la calidad, la oportunidad, el precio, la diversidad de medios de distribución, el cumplimiento, los procesos certificados, el excelente servicio posventa, entre otros. Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre  y realidad para que el mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la empresa, de sus productos o de sus empleados, Estos formarán parte de su mezcla única de valor.  

La Gerencia Basada en Valor (GBV)

Según Astudillo, J. y otros (2004), la Gerencia Basada en Valor (GBV), se constituye como un “proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos” (p. 15). El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus satkeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones.  En ese sentido, la GBV es un proceso administrativo total que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del desempeño y la remuneración según éste y finalmente, con la creación de valor.

 Para la gran mayoría de empresas, lo anterior requiere un cambio dramático de cultura organizacional, el cual genera tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza de la organización, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de fracasar en la implementación del sistema.

Elementos de la Gerencia Basada en Valor 

Según Garcia y Dolan (2007), los elementos de la Gerencia Basada en Valor son:

Compensación Variable: Un porcentaje significativo de la compensación de la alta dirección está atado a la creación del valor económico y al cumplimiento de indicadores estratégicos. La compensación por desempeño abarca a toda la organización.

Cultura y Liderazgo: La alta administración se involucra activamente en el proceso, convirtiéndose en formadores de cultura Toda la organización entiende que el capital tiene un costo y que está disponible para iniciativas que generen valor.
Estrategia Financiera: La estrategia financiera está alineada con los resultados del negocio, el perfil de riesgo de los inversionistas y las variables de mercado

Arquitectura del Valor: Las empresas conocen cuáles negocios, productos, áreas, entre otros, contribuyen positivamente o negativamente a la creación de valor. La medición de desempeño está alineada con los derechos de decisión internos, aumentando la responsabilidad y el compromiso por buenos resultados.

Estrategia y Ejecución: El presupuesto deja de ser una negociación y se convierte en un ejercicio impulsador de iniciativas internas, fomentando entregar resultados que cumplan o excedan las expectativas de los inversionistas.

La Mentalización en la Generación de Valor

López (2006), afirma que “una compañía sólo crea valor cuando es capaz de lograr inversiones que renten más que el costo de capital promedio invertido en la empresa” (p. 15). El primer paso de la (GBV) es considerar la maximización de valor como el principal objetivo financiero para la empresa, las medidas tradicionales de la contabilidad, no son siempre buenas aproximaciones a la generación de valor. Pero adoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar los elementos claves lleva a la empresa sólo hasta la mitad del camino. Los gerentes deben establecer procesos que involucren a todos los empleados en la necesidad de crear valor.  Cuatro procesos principales rigen la adopción de la (GBV):

• Primero, desarrollar estrategias para maximizar el valor;
• Segundo, traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los principales inductores de valor;
• Tercero, desarrollar planes de acción y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo;
• Cuarto, introducir sistemas de medición de resultados y esquemas de compensación con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que cumplan las metas establecidas.

Estos cuatro procesos deben estar conectados en el nivel corporativo, de unidades de negocio y funcional. Es evidente que las estrategias y los resultados operativos deben ser consistentes a todo lo largo y ancho de las organizaciones para que el objetivo de crear valor se cumpla.

Evaluación el Estado Actual de la GBV en las Organizaciones 

De acuerdo al autor antes señalado, hay seis características que miden el estado corriente de la (GBV) en las organizaciones, aun sin empezar a implementarla; estas son:

• El Desempeño: para mirar esta característica se debe medir, a través del benchmarking, si el desempeño global de la empresa está mejorando o no.
• La Mentalidad: se debe observar, objetivamente, cómo se toman las decisiones, basados en qué parámetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.).
• Entendimiento y Compromiso: se evalúa qué tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el bienestar de la organización. Además, qué tanto entiende la gerencia la parte operacional, para saber si podrá identificar más adelante los inductores de valor.
• Comunicación: se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la organización, además, si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.
• Motivación: se debe analizar si los planes de compensación y los objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo como administrativo.
• Costo: se tiene que evaluar si la implantación del sistema puede ocasionar elevados costos, lo cual va en contravía de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie a la organización.

Estas condiciones deben ser evaluadas antes de tomar la decisión de involucrarse en la GBV, conociendo en qué situación se está, se podrá operacionalizar el sistema más fácilmente. Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman decisiones en todos los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente toma dos años para ser implementado. Durante el primer año, el personal es entrenado para que aprenda a usar sus herramientas, especialmente los inductores de valor.  El segundo año sus conocimientos se hacen sólidos y, cuando existe confianza en que realmente funciona a todos los niveles, se puede hablar de un esquema de compensación basado en la generación de valor.

El Capital Humano

Sánchez, C. (2010), afirma que el capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación y productividad de involucradas en un proceso productivo.  A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica.

En las instituciones educativas se designa al conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para desarrollar actividades específicas.
La Ética

Morales, J. (1999), opina que constituyen “principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepción de la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral” (p. 22). La ética de la moral, la ética es una disciplina filosófica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la ética crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.

Por otro lado, la moral se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la ética reflexiona acerca de tales criterios, así como de todo lo referente a la moralidad.  Otro Concepto importante es el de valor, este no lo poseen los objetos por si mismo sino que estos lo adquieren gracias a su relación con el hombre como ser social.

Cuando se refiere al término empresa se  define como una unidad económica de producción de bienes y servicios. Para la empresa es, individualmente, una de las instituciones protagónicas de la sociedad contemporánea. Su importancia económica es en la actualidad indiscutible y de ahí que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es uno de los activos más valiosos con que puede contar un país. La clave del desarrollo está en las personas.

Un dato elemental lo representa el elemento humano el cual es la clave, porque si no se pierde de vista esta consideración, se puede comprender más fácilmente que el nivel ético está lejos de ser un factor neutro, o a lo más accesorio, en la vida social. Ahora bien, a la hora de aplicar los principios éticos a la empresa, no hay que olvidar lo que esta es por su propia naturaleza, porque si la falta de ética en la actividad empresarial acarrea sin duda consecuencias nocivas, el intento de orientarla conforme a criterios morales que no son los adecuados, aparte de entrañar un idealismo, que aunque muy bien inspirado, podría fácilmente a conducir a consecuencias sociales y económicas catastróficas.

El Administrador y la Ética

El autor antes mencionado, doce que en una empresa u organización ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafíos muy particulares. La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se denomina ética, la cual estudia también quien goza de derechos de cualquier índole, y quién goza de ellos.   En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden moral más adecuados.

Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el diálogo. La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de todos, y la ética de la organización.

Es decir, la administración de personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal.

La Creación de Valor en las Empresas

Asimismo, este autor expresa que la base de los "valores" reside en la forma como los nuevos gerentes dirigen los negocios. Ya no basta con ser un "gerente competitivo" sino que se debe experimentar una transformación a "líder"; que ante todo sabe, que es una persona y que está rodeado de personas. Ello implica en ocasiones el perder la condición de gerente "parco" y aceptar la de ser el eje central de las actividades que desarrollan todas las personas en la empresa que dirige. Los valores que realizan las empresas son:

• El valor económico, todos los que hicieron aportes a la actividad productiva reciben su compensación que les permitirá satisfacer sus necesidades.
• El valor psicológico, los que participan del proceso productivo logran asimilar el aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos mismos de forma directa o indirecta.
• El valor ético, se aduce al cambio que se produce en el interior de las personas. Los dos últimos valores son subjetivos pero su influencia es decisiva para la generación del valor económico.

Liderazgo Ético y la Ética Empresarial

El "Liderazgo Ético" constituye una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma.

Valores Organizacionales

De acuerdo a Ventocilla, E. (1996). “los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional”. (p. 45)

 De igual forma, son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización.     Por otro lado, los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.

Importancia de los Valores en las Empresas

La importancia del valor en una organización radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la empresa. Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales. Deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

CAPITULO III

EFECTOS DE LA GERENCIA BASADA EN VALORES

Efectos Administrativos  

La Gerencia Basada en valor rompe con todos los paradigmas tales como que la gestión empresarial se mide únicamente sobre la base de la utilidad neta. Muchas organizaciones presentan constantemente altos niveles de utilidad en sus estados de resultados, pero esto no quiere decir que estén agregando valor. Lo mismo sucede cuando una empresa muestra en su estado de resultados perdidos, esto no quiere decir que la empresa está destruyendo valor.

La teoría de la Gerencia Basada en valor (GBV), se sustenta en que es compromiso de todos los miembros de la organización (Accionistas, Gerentes, Empleados) actuar en la participación de generación de valor, pero para lograr esto se debe dar un genuino cambio de mentalidad, que aunque genere reacciones negativas al comienzo de la implementación del sistema, pronto se verán los resultados.

Se puede decir que es la Generación de Valor toda una filosofía que está cambiando la forma de ver las finanzas en las empresas. Esta filosofía se viene convirtiendo en el reto más importante para todas aquellas organizaciones que deseen permanecer en un mercado donde los inversionistas son cada vez más exigentes y donde las condiciones del sistema bursátil no admite intentos fallidos, porque correrían el riesgo de desaparecer.

Aunque es muy importante tener en cuenta que la adaptación a un nuevo sistema no es fácil, sobre todo cuando los cambios a efectuar no son únicamente de tipo estructural, sino que también se debe cambiar de formas de pensar, de introducción a nuevos sistemas de medición de resultados y a esquemas de compensación que monitoreen e incentiven a los empleados para que alcancen los objetivos trazados, el desarrollo y cumplimiento de un plan estratégico que a las comunidades organizacionales se les olvida cumplir.

De acuerdo con Cano, A. (2003) “La Gerencia de la empresa debe tener bien claro que para que esta filosofía no se quede solo en eso, se hace necesario la vinculación de todos los actores que intervienen en una organización y que deben trabajar en pro del mejoramiento continuo” (p. 12)

Tales actores se pueden definir de la siguiente manera: Los Clientes, ya que si estos no quedan satisfechos con nuestro servicio y la calidad de nuestros productos, se retiraran y se llevaran consigo a por lo menos 11 nuevos clientes, pero para que el cliente se motive a seguirme comprando, es necesario contar con un talento humano comprometido (Personal), que no solo cumpla con las tareas asignadas, sino que vaya más lejos, que agregue valor a sus labores, adicionalmente para que ese proceso se dé en la dirección propuesta es necesario contar con el concurso permanente de los accionistas. Esta filosofía se puede observar mucho mejor en el gráfico Nº 1.

Grafico Nº 1. Proceso de Mejoramiento Continuo

Fuente: Cano, A. (2003)

Por lo tanto, si la empresa inicia con el proceso de mejoramiento continuo es muy factible, que se empiece a generar valor económico agregado, debido a que la compañía habrá dispuesto de los elementos necesarios que contribuyan al logro del objetivo básico financiero de toda empresa, que es generar más riqueza para el accionista, y este a su vez redistribuirá dicha riqueza en aquellos que han contribuido a generarla. En este orden de ideas se hace necesario profundizar un poco en el tema de la creación de valor y la forma como las empresas pueden medirlo y acumularlo, pues no solo se trata de agregar valor en un solo año, si no que esta práctica se convierta en una camisa de fuerza para todos actores del proceso, porque es de ellos que depende el éxito o el fracaso del mismo.

Efectos Contables y Financieros 

La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la maximización del beneficio contable, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creación de valor. ¿Pero cómo se mide el valor agregado? Esta cuestión muy sencilla en su planteamiento a la hora de ponerla en práctica no lo es tanto.

Según, Cano, A. (2003) “se puede medir el valor creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino también el costo que ha supuesto generar ese beneficio” (p. 14). Es decir, si el beneficio obtenido supera el costo de los recursos implicados, se pude decir que se ha creado valor. Si esto lo se traslada a la toma de decisiones de inversión significa que para que se cree valor en la empresa el Valor Presente Neto (VPN). En palabras de Faus (2000) citado por Cano, A. (2003): “el VPN mide precisamente el valor que se espera que cree la inversión considerada”- de la inversión deberá ser positivo y por tanto se estaría invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la empresa” (p. 20).

En un primer plano, y desde el punto de vista contable y financiero, es muy importante mencionar los actores que impulsan la creación de valor en la empresa desde una doble perspectiva: El ROIC, El WACC, El NOPAT, y El CAPITAL. Por un lado considerando el descuento de flujos de caja libre y por otro mediante el descuento de los flujos de caja libre para los accionistas.

Pero antes de entrar en detalles, lo primero que se debe saber es que es el Valor de Mercado Agregado (MVA). De acuerdo con Cano, A. (2003) “es una herramienta de tipo financiero, que tiene como tarea fundamental, medir la capacidad de una organización para crear valor y acumularlo a través del tiempo” (p. 21). Tomando para ello la capacidad de gestión de la gerencia y el compromiso de todos los actores involucrados con dicha organización. En el grafico Nº 2, se puede ver claramente que es el MVA.

Grafico Nº 2. Valor de Mercado Agregado (MVA).

Fuente: Cano, A. (2003)

En este orden de ideas, la Gerencia Basada en Valor (GBV) puede definirse como una obra de arte, pues es cada empresa la que hace de ella una pieza única porque cada organización es diferente de las demás aunque pertenezcan al mismo sector productivo; las compañías adaptan a sus necesidades a la GBV por eso hasta el momento ha tenido tanto éxito, sin embargo como toda técnica o proceso nuevo causa un poco de incertidumbre en los gerentes, que temen implementar esta herramienta para el crecimiento financiero de las organizaciones que dirigen.

Pero la experiencia nos demuestra que las compañías que generan valor aumentan sus inversiones, pues sus acciones se cotizan a precios increíbles en las Bolsas de Valores, ello debido a que es menos riesgoso invertir dinero en una empresa que genera valor y que es capaz de responder por la acumulación de valor que ellas realizan.

En razón de lo expuesto anteriormente es que se hace necesaria la cultura de la Gerencia Basada en Valor (GBV), para que las empresas tengan conciencia de la magnitud de su compromiso, pues este novedoso sistema las obliga a la vigilancia de los corredores de bolsa y a la de los agentes de mercado, pues es este sistema gerencial el que rompe con todos los paradigmas de que la gestión empresarial se mide teniendo en cuenta la utilidad neta, ya que muchas organizaciones que registran en sus estados de resultados altas utilidades, no generan valor y el caso contrario también suele presentarse que empresas con bajas utilidades agregan valor.

Una de las hipótesis que sustenta la teoría de la GBV es que tanto los dueños como los gerentes deben actuar en la participación de generación de valor y el sistema de remuneración debe estar acorde con la agregación de valor, pero para lograr esto se debe dar un genuino cambio de mentalidad, aunque genere reacciones negativas al comienzo de la implementación de este sistema.

Es claro que se debe tener en cuenta que los procesos de mejora continua llevan a la creación de valor. Para generar un mayor valor en la empresa es necesaria una estructura organizacional que cuente con una disminución de los niveles jerárquicos, y esta estructura debe estar orientada a los procesos de la empresa, es decir, una organización basada en equipos que lleve sinergias y poder de decisión, a crear una cultura de creación de valor que pueda ser medido mediante el desempeño financiero; toda esta estructura debe estar enfocada a la generación de Valor Económico Agregado (EVA) que satisfaga las expectativas del accionista.

Como se puede apreciar en toda esta teoría para agregar valor se deben conocer las herramientas; y una de ellas es la que se acaba de mencionar el famoso EVA. Que no es otra cosa que el indicador número uno del valor que agrega una empresa, producto de su gestión. Para poder iniciar un proceso de mejora continua es necesario que la organización se plantee tres preguntas estratégicas a saber:

• ¿Qué valor ha creado / Destruido la empresa?.
• ¿Cuál será el valor a crear / destruir en el futuro?
• ¿Cuál es nuestro sistema de medición actual?

Para poder dar respuesta a todos estos interrogantes es necesario conocer un poco sobre el EVA. Por ello empezare por definir qué es y cuáles son sus principales características. EVA es la estimación de la utilidad económica después de restarle el costo por los activos netos empleados para producir. Es decir el EVA se crea en una organización cuando sus utilidades netas de operación (UNO) son superiores al costo de capital que utiliza. Por ello se puede afirmar que es el EVA el instrumento más claro de comunicación de los resultados de los negocios al personal y a los accionistas.  Las principales características del EVA son:

• Es una sola medida financiera
• Calcula el costo promedio de toda la inversión
• Es una herramienta ideal para la toma de decisiones, es más comprensible.
• La actuación está ligada a la compensación.

Es el EVA también un conjunto de herramientas administrativas (management) que tiene muy en cuenta la cantidad de ganancia que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado. Por ejemplo si el EVA se proyecta en cero, eso significa que la compañía está ganando apenas lo necesario, y si se proyecta más pues se ganara más, La compañía que adopta el EVA replantea sus presupuestos de capital y sus procedimientos de evaluación, hasta lograr la meta deseada.

En cuanto a la motivación, la filosofía es que el progreso que trae el EVA sea compartido, si compartido con los empleados. Que se utilice una política de compartir la riqueza, que según Stern Stewart & Co (1982) llaman, “La forma más socialista del capitalismo”. Aquí hay que hacer que los empleados crean verdaderamente en el EVA, y para esto es necesario que se les pague y se les haga sentir como dueños de la compañía.

Finalmente el cambio de mentalidad quiere decir que haya un lenguaje común en la toma de decisiones e identificación clara de las metas de la organización. Que todos los empleados de la empresa entiendan lo que se está haciendo y cuales son la nuevas prioridades. Esto produce un verdadero cambio en el comportamiento empresarial, que se ve reflejado en las utilidades netas de la compañía.

El EVA representa un sistema total integrado de administración, que a su vez mide la verdadera rentabilidad de las empresas y remunera a sus gerentes de acuerdo al crecimiento real obtenido. Para describirlo mejor, se le puede entender mediante cuatro elementos primordiales que Stern Stewart & Co ha definido como las cuatro grandes (4M) Measurement, Management, Motivation, y Midset. (Medición, Administración, Motivación y Mentalidad).

En la medición se mira el proceso económico en posición al proceso contable. Típicamente las empresas colocan una carga en el uso de capital y eliminan la distorsión de contabilidad, como la de sustraer los excesos en investigación y desarrollo. Por el contrario, con el EVA se capitalizan esos excesos en un periodo de tiempo y se puede explicar más claramente la conducta del precio actual de las acciones.
 

CONCLUSIÓN

La creación de valor según muchos empresarios, es una acción que motiva al consumo humano por un incremento en el beneficio que presta un bien o un servicio, es decir, es la acción que atrae a las personas hacia aquellos objetos y servicios que de alguna manera cada vez satisfacen más eficientemente sus necesidades.

El Valor según la creencia popular se incrementa si el desempeño mejora o los costos se reducen, otras ideas sobre la creación de valor se enfocan en mejorar el desempeño al interior de la organización, puesto que la competitividad es sinónimo de economía eficiente, para lograrla, se requiere la adecuada combinación de tres factores básicos: asignación optima de recursos, alta productividad y respuesta dinámica a los cambios tecnológicos y de mercado. La eficiencia en la asignación de recursos productivos se refiere a que éstos se distribuyan de manera que lleguen a quienes les puedan agregar mayor valor. Se considera que una empresa genera valor con los recursos que utiliza, cuando obtiene beneficios después de haber pagado el precio por el capital utilizado.

La administración de una empresa deberá cuidar todos los eslabones de la cadena generadora de valor, finanzas, clientes, operación eficiente e innovación. Este proceso es cíclico y su constante modificación garantiza una mejora continua del negocio. Como se puede apreciar se presentan efectos contables y financieros los cuales son el resultado de la gestión gerencial de la compañía y el acompañamiento que estén recibiendo de los actores del proceso, por ello es tan importante una evaluación previa y durante el proceso, para poder así ajustar las variables que están limitando el desarrollo normal de las operaciones de la empresa.
 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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