Método Jidoka y el Sistema de Producción Japonesa

INTRODUCCIÓN 

La implementación del método Jidoka así como los sistemas de producción japonenses, son totalmente revolucionarios por muchos motivos. En primer lugar, choca frontalmente con los esquemas de organizaciones anteriores, donde sólo el jefe de planta podía detener la cadena de producción y donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban ser supervisados mediante una escalera jerárquica de mando.

Para poder asumir la responsabilidad de detener la línea de producción, el trabajador pasa de ser un mero peón, que no conoce cómo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones. La figura del controlador o del supervisor es eliminada.

Pero, ¿trabajan las personas cuando no las supervisan? Pues sí, sí que trabajan y además de forma más productiva, lo de uno trabajando y diez mirando es lo que resulta poco productivo. El compromiso de los trabajadores es mucho mayor cuando se delega en ellos responsabilidades y cuando se les otorgan medios para denunciar los obstáculos y solucionarlos que cuando rige el paradigma de mando y control donde los trabajadores obedecen y callan mientras otros piensan a kilómetros de distancia.

De allí, la presente investigación tiene como principal objetivo analizar los diversos aspectos que engloban el método Jidoka como los son su origen, conceptualización, objetivos, beneficios, ventajas, desventajas, proceso y aplicación, así como desarrollar identificar métodos de producción japonesa, para de esta manera realizar una comparación y determinar los aportes que se generan entre si.

JIDOKA: VERIFICACIÓN DE PROCESO

Origen y Conceptualización

La historia de Jidoka se remonta a los inicios de 1900, cuando el primer telar fue detenido debido a que el hilo se rompió. Este telar fue desarrollado por Toyota y para de trabajar inmediatamente, si algún hilo se rompe. Al respecto Crosby, P. (2012) dice que: “Para Taiichi Ohno, que es su creador, el Sistema Productivo Toyota se apoya en dos pilares: Jidoka y Just In Time. Jidoka es una palabra japonesa que en los propios libros de Taiichi Ohno se traduce como Autonomación, que significa: automatización con un toque humano” (p. 01).

En este orden de ideas, el punto es que los trabajadores no tengan que supervisar constantemente el funcionamiento de las máquinas, sino dotar de mecanismos que hagan este control automático y que el trabajador sólo tenga que intervenir cuando algo va mal, disponiendo de medios para solucionar los problemas en el momento que se producen y evitando que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo.

Cabe destacar lo dicho por Cabrea, D. y Vargas, D. (2011) quienes afirman que “Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad” (p. 15); siendo esta una herramienta fundamental para garantizar la calidad del producto y del progreso, además Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.

De allí, la filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, el sistema compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo ideal o estándar contra los resultados actuales en producción.

Debido a la gran cantidad de modelos y formas de producción, existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema que se debe implantar y como todo sistema, la información que se alimenta como ideal o estándar debe ser el punto óptimo de calidad del producto.

Entonces, en la práctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente consciente de sí mismo por lo que podrá: Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos, detenerse por si solo y finalmente alertar al operario. Por lo cual, se puede afirmar que una meta futura de la automatización con un toque humano es la autocorrección, lo que generalmente no es justificado por los análisis actuales de costo - beneficio.

Objetivos y Beneficios

Según Olofsson, O. (2012) “el propósito de la implementación de Jidoka es diagnosticar el defecto inmediatamente y corregirlo como corresponde” (p. 05). Ahora, el juicio humano de la calidad de la pieza es minimizado y el trabajador solo estará atento al momento en que la máquina se detenga.

Este concepto también ayuda en la inspección secuencial de piezas y al final se producen artículos de buena calidad y también no se pone mucha carga de inspección final sobre los hombros del trabajador.  Asimismo, el autor antes mencionado afirma que “La inspección se lleva a cabo por una máquina y cuando la máquina detiene su trabajo, la persona designada o cualificada corre hacia la máquina para resolver el problema” (p. 06).

Por lo tanto, se puede decir que Jidoka se enfoca en investigar la causa que da origen a ese problema y hacer los arreglos necesarios para que este defecto no vuelva a suceder. Este sistema está siendo utilizado efectivamente en TPM, Manufactura Lean y proporciona beneficios sustanciales a las organizaciones, siendo los más comunes obtenidos de su implementación:

• Ayuda en la detección del  problema en etapas tempranas
• Ayuda a convertirse en organización de clase mundial
• La inteligencia humana es integrada a la maquinaria automatizada
• Se producen artículos libres de defectos
• Incrementa la mejora sustancial en la productividad de la organización

De allí, al utilizar la filosofía Jidoka, su creador Taiichi Ohno tuvo en mente algunos objetivos específicos para esta herramienta. Pero con el avance en su ámbito, los siguientes objetivos se logran a través de su aplicación:

• Utilización efectiva de la mano de obra
• El artículo producido será de primera calidad
• Menor Tiempo de entrega de productos
• Reducción en la tasa de falla del equipo
• Incrementar el nivel de satisfacción del cliente
• Aumentar la calidad dle producto final
• Bajar costos (Internos, Externos y Costos de evaluación, etc.) 

En síntesis, el objetivo del método Jidoka puede resumirse como generar la optima calidad de los productos asegurando 100% del tiempo previniendo averías y perdidas para la empresa así como proporcionando una mano de obra eficaz y capacitada.

Ventajas y Desventajas

Ventajas 

De acuerdo, con Crosby (2010) “el trabajador pasa de ser un simple trabajador, que no conoce cómo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones” (p. 21); es decir, el trabajador pasa a ser más productivo y de paso la organización también. Asimismo, existen otras ventajas como:

• Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un único departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa, por lo que permite un incremento en la calidad de la producción. (Zapata, F., 2013) 
• La metodología japonesa la cual permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la corrige e investiga la causa permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y evitando su repetición, para así disminuir desperdicios. (Crosby, 2010)
• Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por maquinas o personas el foco de fallo. (Zapata, 2013)
• Este sistema en gran medida evita el paro de la fábrica completa, pues el control es en todo el proceso y el momento de la solución no debe afectar al resto de la compañia, permitiendo así asegurar las entregas a tiempo. (Noriega, 2007)
• Reduce los costos,  ya que evita que se continúe procesando un producto defectuoso. (Rojas, K., 2014) 

Desventajas

Entre las principales desventajas del método Jidoka, se encuentra que al momento de implementarlo se puede llegar a parar una línea entera de producción, debido a los cambios que este exige. Asimismo, existen autores que afirman otras desventajas para este método:

• Al tener un control de calidad más automatizado podría generar despido de personal. (Zapata, F., 2013)
• Después de haber hecho este cambio en la empresa existe la posibilidad de que los operarios se resistan a cambiar su método de trabajo. (Noriega, 2007)
• Se requiere invertir  dinero en cualificar a los trabajadores, y a veces resulta más económico subcontratar. (Rojas, K., 2014)
• El implementar este sistema puede generar altos costos para la empresa, entre los que se puede mencionar: costos de despidos de personal, capacitaciones, cambios en la infraestructura, entre otros. (Rojas, K., 2014)

Proceso y Aplicación  

Para el autor Noriega, C. (2007), “Jidoka no funcionaria sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea” (p. 01). Lo que infiere que Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.
2. Parar.
3. Fijar o corregir la condición anormal.
4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis, y de una resolución de problemas.

El primer paso es detectar la anormalidad. Las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los procesos que intervienen personas. En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los cuales detectan anomalías y automáticamente paran la máquina durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas "cuerdas andon" que como consecuencia podrían llegar a parar una línea entera de producción.

El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difícil de entender es el hecho de parar la línea de producción, ya que se puede caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de una "cuerda andon" en una estación de trabajo toda la producción entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto.

En realidad, las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una "cuerda andon", la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en parada.

Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare toda la fábrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será inevitable parar la línea de producción.

El tercer paso es fijar o corregir la condición anormal para volver al ritmo de producción. Para volver a este ritmo, se usan distintas opciones como pueden ser:

• Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kan-ban (sistema de señal por tarjetas).
• Poner una unidad en estación de re-trabajo.
• Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.

El último de los cuatro pasos es investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida permanente. Para investigar la se debe bajar al nivel del usuario del proceso para, por ejemplo, a través del método de "los cinco por qué" encontrar la raíz del problema. Una vez investigado se puede instalar una solución permanente que haga que este problema no vuelva a suceder.

Jidoka ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de producción. Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta técnica se puede aplicar de diferentes maneras, en casi todos los casos depende de la creatividad de las personas involucradas en evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso.

Figura Nº 1. Camino en espiral hacia la automatización
Fuente: Noriega, C. (2007)

Por ejemplo, en el sector de la automoción, los trabajadores caminan junto a la línea de montaje, esta línea de montaje es móvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su trabajo. Ahora bien, si el operario camina más allá de la distancia establecida, pisará una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parará la línea de montaje.

Que el trabajador pise la alfombrilla significa que ha encontrado un problema durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco más en realizar sus tareas. Su tiempo de ciclo ha superado el takt time de la fábrica. Cuando el mecanismo se activa y la línea se detiene, el jefe de sección junto con el trabajador tendrá un tiempo de buffer para solucionar este problema y poner nuevamente la línea en funcionamiento. En este ejemplo se ve como el Jidoka está ligado al takt time de la fábrica, ayudando a mantener los índices de calidad altos y conectar el ritmo del mercado con la producción de la empresa. Lo cual es vital para una empresa Lean.

MÉTODOS DE PRODUCCIÓN JAPONESA 

Varias de las empresas más eficientes productivamente del mundo son japonesas y esto se debe principalmente a las estrategias y sistemas de producción que emplean. Estos sistemas de producción suelen encontrarse en industrias de sectores manufactureros, convirtiéndose así en competidores difíciles para el resto de empresas a nivel mundial.

Sistema JIT

El sistema más usado en Japón es el JIT (Just in Time), que fue implantado por primera vez por Toyota Motor Corp. a finales de la 2ª Guerra Mundial (1949-1950). Este sistema se desarrolló por la incipiente necesidad de reducir costes en las industrias automovilísticas japonesas, provocado por el continuo aumento de la inflación y la quiebra de varias empresas.
De acuerdo con Ohno, T. (1991), se puede definir el concepto JIT como:

Producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser vendidos, producir partes justo a tiempo de ser ensambladas y formar los productos acabados, producir semielaborados justo a tiempo de convertirlos en partes o en otros semielaborados, y comprar materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricación. (p. 20)

Es decir, se debe producir el artículo necesario en la cantidad y momento adecuado al menor coste posible.

Herramientas de aplicación

Kanban: Significa literalmente “Etiqueta” y hace referencia a una tarjeta de cartón envuelta en plástico que se adhiere a los productos que circulan dentro del ciclo de producción, en la figura Nº 2 se puede evidenciar la tipografía de esta herramienta.

Figura Nº 2. Tipo de Kanban
Fuente: La Autora (2015)

1. Kanban de producción: Acompaña al producto en la sección en la que se elabora y especifica el tipo y la cantidad de producto que se va a procesar y el lugar en el que se almacenará una vez finalizado el proceso de producción.

Kanban ordinario: Hace referencia a las cantidades que se van a producir por líneas de fabricación enteras. Este tipo de kanban solo circula entre niveles superiores dentro del proceso productivo, supervisores y no operarios, permitiendo ajustar el ritmo de producción.
Kanban triangular: Se da cuando la producción no se realiza de forma continua, sino que se realiza por lotes. Tiene forma triangular porque el kanban se coloca directamente sobre la cantidad de material que conforma que pedido, mostrando así toda la información necesaria para que el operario gestione el lote de forma adecuada.

2. Kanban de transporte: Acompaña al producto cuando se mueve entre secciones, cuando no se modifica. La información que se recoge en el kanban, puede contener la cantidad del producto, identificación del proceso posterior y anterior, e incluso el tipo del producto del que se trata.

Kanban entre procesos: Ocurre cuando un operario de un proceso concreto, se dirige al proceso anterior y detecta que faltan materiales. Es en este momento cuando dicho operario emite un kanban urgente y lo deja en un buzón iluminado, para que el operario del proceso anterior se dé cuenta y reponga los materiales lo antes posible.
Kanban de proveedor: El origen de los productos se encuentra en el domicilio del proveedor. A parte de la información anterior, se incluye la identificación del proveedor y del cliente, la hora de entrega, el lugar específico de entrega y en algunas ocasiones, los ciclos de entrega diarias.

Principios y Objetivos del Kanban

De acuerdo con Ohno, T. (1991), el Kanban se basa en los siguientes principios:

1) No manipular ninguna pieza sin Kanban; 2) Los productos defectuosos deben eliminarse; 3) El número de kanban en circulación debe minimizarse; 4) El número de kanban ha de adaptarse a variaciones en la demanda; 5) Participación de los trabajadores. (p. 27)

De allí, la colaboración de los trabajadores es indispensable para el buen funcionamiento de un sistema de producción JIT, los trabajadores tienen que estar implicados con los objetivos de la empresa y participar en la gestión de la misma, sobre todo en las decisiones operativas en el ámbito productivo. El objetivo tienen que ser común en todos los niveles: perfeccionar la empresa. Para ello, hay que tener plena confianza en todas las personal que componen la organización, hay que crear un clima de identidad corporativa y motivar y dar ejemplo al personal.

Con la implantación del sistema JIT y la aplicación a su vez del Kanban, la empresa muestra la confianza que tiene en sus operarios, ya que si un operario decidiera parar un proceso y ese proceso supusiera la paralización completa del sistema de producción, se comprueba la tranquilidad de la empresa al confiar en el criterio del operario y sus decisiones, ya que éste está implicado de forma total con la empresa y solo querrá hacer lo mejor para ella.

Gracias a la delegación de funciones desde los mandos superiores hasta los empleados de los niveles más bajos, la empresa conseguirá una amplia flexibilidad de la fuerza de trabajo. El autocontrol de los defectos estará basado principalmente en las partes mecánicas de las máquinas destinadas a la detección de piezas defectuosas, pero siempre sin dejar de lado a la mano de obra directa que se encarga del mantenimiento preventivo como pueden ser pequeñas reparaciones o la inclusión de mejoras evidentes en el proceso de producción.

Fundamentos del JIT

A continuación se muestran los principales conceptos en los que se basa el JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la “filosofía” de producción:

Shojinka: Es el pilar fundamental del sistema JIT, definido por Verge, X. y Martínez, J. (1992) como “la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad” (p. 11); que a su vez se puede explicar como la capacidad de reducir o aumentar la plantilla de empleados según la demanda, acompañado por un adecuado diseño de planta y una gran adaptación de la maquinaria a distintos tipos de producciones. En síntesis, Shojinka equivale a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores a la demanda existente, eliminándose personal no activo y tiempos ociosos.

Diseño de planta: En primer lugar, para desarrollar el Shojinka de forma adecuada, tendremos que hacer un diseño de planta, adecuando el ritmo de producción según la cantidad de empleados disponibles y de forma que se consigan los objetivos marcados.

Distribución individual y “Jaula de Pájaro”: A la hora de asignar puestos de trabajo a los operarios, se empieza por pensar en asignar una maquina por trabajador, pero el tiempo que tarda la materia prima en transformarse dentro de dicha maquinaria será tiempo ocioso para el trabajador.  Para remediar esto, se colocarán tantas maquinas iguales como pueda manejar un trabajador (Jaulas de Pájaro), así, solucionamos le problema de los tiempos ociosos e incrementamos la cantidad producida por el trabajador. Por otra parte, descompensa el flujo de materiales semielaborados ya que estos se acumulan en su puesto de trabajo, por consiguiente, lo que en un principio parecía ser un incremento de la productividad, se convierte en un decremento global por la descompensación de la sincronización en líneas, que en definitiva se comportan como un incremento en los tiempos de fabricación.

Distribución en islotes: Para intentar corregir la distribución anterior, se colocarán entre tres y cuatro máquinas en torno al operario con el objetivo de eliminar los stocks intermedios dentro de cada proceso. Esta opción plantea la idea de que los operarios deben ser polivalentes y ser capaces de realizar varias tareas distintas. Con este método no sabremos si el trabajador tiene tiempos ociosos ya que si continua produciendo se incrementará el novel de stocks provocando dos despilfarros, los stocks innecesarios y el tiempo dedicado a producirlos.

Distribución en línea (o en forma de L): Frente a la disposición anterior y para evitar los excedentes de semielaborados en curso, pueden colocarse las maquinas en forma lineal, ordenadas según la ruta de producción del semielaborado en particular, en definitiva, crear líneas de producción. La ventaja es que se reduce el nivel de stocks manteniendo la movilidad de los trabajadores dentro de la línea. La desventaja consiste en que al montar varias líneas de producción se reduce la polivalencia de los trabajadores y también será imposible controlar lo que entra y lo que sale ya que las líneas tienen tiempos distintos y pueden llegar finalmente a producir malfuncionamientos.

Combinación de secciones en U: Se pueden situar las secciones en “U” y aprovechar la versatilidad de los trabajadores para que puedan asignarse a más de una línea, eliminando de esta forma los excedentes de fuerza de trabajo. Una combinación adecuada de secciones en “U” facilita la adecuación del ritmo de producción a la demanda, ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor número de empleados, reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es lograr Shojinka.

Versatilidad de los trabajadores: En segundo lugar, estudiaremos la versatilidad de los trabajadores, que un operario de una sección determinada sea capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se realicen dentro de la misma, consiguiendo así un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección, así como una continua formación de los mismos en dichas tareas.

Soifuku: Esta palabra significa literalmente “el fomento de las ideas innovadoras” y se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo las operativas. El dirigente, sin perder su papel decisorio, concede una elevada importancia a la voz de sus empleados en un clima de confianza mutua yendo más allá del sistema de dirección participativa por objetivos.

Productividad y calidad: La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos y la cantidad de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia de la productividad reside en que los incrementos de esta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En definitiva, los incrementos de productividad se traducen en aumento de las probabilidades de supervivencia de una empresa, producir lo mismo pero más barato.

Figura Nº 3. Esquema de Productividad y Calidad
Fuente: La Autora (2015)

Mejoras en la calidad: Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

A través de un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores, de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
Actuar en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Avería: Daño o deterioro que impide el funcionamiento de algo.

Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie.

Defecto: Carencia o falta de las cualidades propias y naturales de una cosa o a cualquier imperfección natural o moral

Demanda: Cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).

Empleado: Persona que trabaja para otra o para una institución a cambio de un salario.

Manufactura: es una fase de la producción económica de los bienes.

Materia prima: Recursos extraídos de la naturaleza y que se transforma para elaborar materiales que más tarde se convertirán en bienes de consumo.

Operario: Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.

Producción: Actividad económica que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios.

Takt time: Ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la demanda.
 

CONCLUSIÓN

A manera de conclusión, la metodología, además de incrementar la productividad, hace innecesaria la contratación de un elevado número de personal para identificar la mejora de los procesos, permitiendo así la difusión de la información y de los valores corporativos a través de toda la organización lo que incrementa aún más la identificación de los trabajadores con la compañía, el sentimiento de grupo, el compromiso con los objetivos, en definitiva, la motivación de los trabajadores que a su vez están más interesados en que los procesos de su producción sean más perfectos, entrando así en un círculo de calidad y productividad sin fin.

De allí, la aportación más significativa del método Jidoka en los Sistemas de Producción Japonesa, se basa en el significado referente al autocontrol, subdividido en dos aspectos cruciales, debido a que en primer lugar, este brinda una detección y detención automática a la finalización del lote de producción lo que implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en función del Kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproducción y la aparición de stocks intermedios.

Asimismo, con respecto a las fallas, se tiene que la aparición de defectos en la piezas elaboradas agrava los problemas de producción al tener que detener la línea de fabricación, lo que implica una mayor atención por parte del operario que es quien soluciona inmediatamente y de forma definitiva o provisional la causa del defecto, mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los círculos de calidad, involucrándose de forma directa en el control de calidad, lo cual da más valor a su trabajo que a su vez conlleva una mayor motivación.
 

BIBLIOGRAFÍA

Cabrea, D. y Vargas, D. (2011). Mejorar el Sistema Productivo de una Fabrica Deconfecciones en la Ciudad de cali Aplicando Herramientas Lean Manufacturing. Universidad ICESI. Departamento de Ingeniería Industrial. Santiago de Cali.

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Karasu, H. (1992). La sabiduría japonesa. Control total de la calidad. Ed. Gestión 2000, Barcelona.

Ohno,T, (1991). Toyota Seisan Hoshiki. Ed. Gestión 2000, Barcelona.

Olofsson, O. (2012). Qué es Jidoka (Web). Disponible en: http://world-class-manufacturing.com/es/jidoka.html [Consulta: 14/05/2015]

Rojas, K., 2014) Jidoka (Web). Disponible en: prezi.com/j9vior4luw08/jidoku/ [Consulta: 18/05/2015]

Verge, X. y Martínez, J. (1992). Estrategia y sistemas de producción de las empresas japonesas. Ed. Gestión 2000, Barcelona.

Zapata, F., 2013). Administración de la producción – Jidoka (Web). Disponible en: http://administracion-produccion-unalmed.blogspot.com/2013/11/ventajas-1.html [Consulta: 14/05/2015]